Персональное развитие в организации

Развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы, оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом.

Многие теории поведения человека в организации, так называемые «мотивационные», указывают в явном или завуалированном виде на наличие стремления к росту, к развитию в составе основных потребностей.

Потребность в самоактуализации по Маслоу — это потребность довести до высшего уровня свое развитие. Герцберг включает возможности роста и развития в состав реально и постоянно мотивирующих факторов. Альдерфер называет потребность в росте в числе трех основных потребностей человека, Хэкмен и Олдхэм в теории характеристик работ признают в качестве фактора привлекательности труда возможность роста и развития; теория постановки целей Локка говорит о продуктивности постановки трудных, достижимых, способствующих развитию целей. В условиях, когда физиологические потребности человека более или менее удовлетворены, его стремление к развитию, получению новых знаний, опыта выходит на первое место. Вообще, если мозг человека не получает новой информации, он деградирует.

Карьера как форма развития трудового потенциала работника. Планирование карьеры

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни^[1].

Американский ученый Д. Супер (D. Super) развивает понятие «карьеры по жизни» как последовательности ролей, которые индивидуум обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между 20−30 годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Эта модель кажется очевидной, и нам, безусловно, следует обратить внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.

Карьера сотрудника рассматривалась как лестница или путь, дорога. Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключали молчаливо подразумеваемый психологический кон тракт, предполагавший, что организация со своей стороны предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста, а сотрудник со своей стороны в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.

Однако жизнь во многом изменила эту модель.

Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного хозяйства в направлении роста сектора сервиса, развитие малого бизнеса, развитие организаций с «плоской» структурой привели к снижению роли таких классических явлений, как правильная расстановка кадров и иерархическая структура организации. Понятие карьеры теряет одномерность и становится сложным, многообразным и субъективным.

Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества.

Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен «растить таланты» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает оказание соответствующей помощи и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, сотруднику самому необходим карьерный рост в пределах или за пределами организации. Карьерный успех — это то, к чему стремятся сотрудники, и достижение результатов способствует мотивации к эффективному труду^[2].

В первую очередь ответственность за развитие каждого работника возлагается на него самого. Это основа саморазвития. Один из принципов McKinsey & Company, известной консалтинговой компании в области управления, — «расти или уходи»^[3]. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли «промоутера», т. е. покровителя. Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в качестве внутреннего консультанта.

Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме развития менеджмента. Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру в сфере промышленности действует очень много «охотников за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных работников, что наносит ущерб и работникам, и организации.

Признание этого факта означает, что все больше и больше компаний склоняются к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастет до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику «80:20». Суть ее состоит в следующем: 80% имеющихся вакансий заполняются за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри компании, и только в исключительных случаях (менее 20%) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса компания нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей как в своих интересах, так и в интересах компании.

Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения смыслового содержания понятия «развитие работников». Кроме продвижения по службе, компании должны предлагать другие стратегии развития. Такие способы включают^[4]:

• • функциональную и (или) международную ротацию работы (одностороннюю или двухстороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и (или) поставщикам и (или) от них);
• • виды деятельности, обогащающие труд;
• • участие в работе команд в рамках многонациональных и (или) мультикультурных программ;
• • продвижение на профессиональном и (или) руководящем уровне;
• • возвращение (у работника должна быть возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
• • профилактические меры аутплейсмента — содействие работнику, которого собираются уволить^[5];
• • передача во вне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
• • превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные организации «башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров компании и окружающие ее условия. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и таким образом превратиться в «менеджеров кемпинга» .

Многие современные организации, даже крупные, убрали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.

Произошел отказ от традиционных взглядов, что профессиональный успех сотрудника определяется занимаемой им должностной позицией, объемом власти в организации. Чаще говорят о влиятельности работника, которая не связана напрямую с «высотой» занимаемой должностной позиции. Оказывается, можно занимать высокую должностную позицию и не обладать реальным влиянием в организации, и наоборот, занимая скромную позицию, быть достаточно влиятельным человеком. И если первое состояние работника связано с низким чувством удовлетворенности трудом и даже стрессом (представьте себе начальника, который не пользуется авторитетом у подчиненных), то вторая ситуация зачастую обеспечивает чувство удовлетворенности трудом, да и жизнью. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками.

Карьера стала представляться как субъективная оценка работником своего пути.

Современное понимание значения этого слова скорее связано с профессиональным развитием работника, с его «профессиональной карьерой». Так, например, он может сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых более реалистично оценить свои возможности в будущем. Карьера все больше должна рассматриваться работником как приращение профессионализма, опыта. Движение по горизонтали, иногда — вниз, должно восприниматься обществом и самим человеком как нормальное развитие карьеры. Для многих людей достаточным и желательным является престиж, имидж «профессионала», «эксперта», «консультанта» и даже просто «хорошего человека», «славного парня» .

Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей, занимаемых в разных организациях (мы говорим о транс-, многоили кроссорганизационной составляющей карьеры) или в виде последовательности овладения в совершенстве одной или несколькими профессиями, специальностями (мы говорим о карьере узко профессиональной и широко профессиональной).

Схема факторов и последовательности процессов определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации приводится на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Схема факторов и последовательности процессов определения карьерных перспектив работника.

• [1] Управление человеческими ресурсами. — С. 657−675.
• [2] Форсиф, П. Развитие и обучение персонала. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. — Гл. 9.
• [3] Бауэр, М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 128.
• [4] Управление человеческими ресурсами. — С. 130−131.
• [5] Аутплейсмент — консультации, не связанные с трудоустройством; как правило, включают набор мер, позволяющих увольняемому работнику легче пережить этот период, открыть в себе новые задатки, подготовиться к выходу на рынок труда.