Экспертиза, анализ и аудит логистики

Для объективной оценки эффективности логистики компании необходимо периодически проводить как внутренний, так и независимый внешний аудит (экспертизу) и анализ логистической деятельности.

Персонал логистического менеджмента фирмы постоянно ана­лизирует результаты принимаемых управленческих решений. При этом анализ проводится, как правило, по отдельным логистическим функциям и в целом по логистике компании для определения уровня приближения к стратегическим, тактическим и оперативным целям ЛС.

С позиций топ-менеджмента компаний наиболее важен эконо­мический и финансовый анализ-аудит логистики, позволяющий оценить принимаемые логистическими менеджерами фирм решения, отражающиеся в конечном счете на уровне общих затрат, прибыли, рентабельности и других результирующих показателях.

На уровне фирмы можно выделить следующие основные задачи стратегического, тактического и оперативного логистического анализа, охватывающие:

выполнение стратегического (тактического, оперативного) логистического плана;

соответствие логистического стратегического плана марке­тинговому и производственному;

качество продукции и логистического сервиса; степень удов­летворения запросов потребителей;

эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов ЛС;

эффективность использования в логистическом менеджменте инвестиций, основных фондов, оборотного капитала, материальных ресурсов, живого труда;

производительность (продуктивность);

уровень технологической и технической базы логистического менеджмента;

эффективность ЛИС и применяемых информационных тех­нологий;

финансовый анализ-аудит;

составляющие логистических издержек;

влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на рынке;

выделение и анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению;

поставщиков, потребителей, посредников в отношении реа­лизации логистической концепции фирмы;

уровень координации, интеграции и взаимодействия фирмы и логистических посредников и т. д.

Даже простое перечисление показывает, насколько обширным и многогранным является логистический анализ, который составляет неотъемлемую часть технико-экономического и финансового анализа функционирования фирмы на рынке.

В основу логистического анализа положены такие принципы, как научность, системный подход, динамичность, выделение приоритетных направлений, комплексность, полнота и достоверность информационной базы и другие. Применяемые при этом методы и приемы характерны для общего технико-эко­номического анализа производственно-хозяйственной деятельности.

Важную роль в администрировании ЛС играют процедуры аудита, под которыми понимаются периодические проверки состояния отдельных компонентов ЛС и эффективности выполнения логистических функций/операций. Система контроллинга может функционировать недостаточно неэффективно, если допущены неточности в информационной базе. В этих случаях информация, полученная в ходе аудиторских проверок, служит как для корректировки базы данных контроля, так и для установления новых границ параметров настройки и контроля.

В логистическом менеджменте применяются разные виды аудита:

• · общий функциональный аудит;
• · аудит спроса и уровней логистического сервиса;
• · аудит характеристик производительности и ресурсоотдачи;
• · аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;
• · аудит запасов;
• · аудит товарно-транспортной документации и т. д.;

Основой проведения аудита являются, прежде всего, данные бухгалтерского и корпоративного учета, финансовой и статистической отчетности фирмы. При проведении аудиторских проверок в ЛС применяют специальные документы, доклады персонала логистического менеджмента, периодические отчеты и т. п. К числу наиболее важных для проведения аудита регулярных логистических отчетов, относятся:

• · отчет об уровне затрат и сервиса («cost-servicestatement»);
• · отчет о производительности/ресурсоотдаче («productivityreport»)
• · диаграмма выполнения логистического плана («performancechart»).

Измерители и основные показатели (KPI) эффективности функционирования цепи поставок.

KPI (KeyPerformanceIndicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений.

Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направленно на достижение стратегических, тактических или оперативных целей. При этом решается ряд важнейших задач — от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров фокусная компания цепи может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

К выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

• 1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.
• 2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
• 3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
• 4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI — количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
• 5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI — отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в ма-газине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
• 6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
• 7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.