Совершенствование оценки эффективности деятельности персонала оао «метафракс»

Разработка рекомендаций по совершенствованию оценки эффективности деятельности персонала ОАО «Метафракс»

Как выяснилось, до сих пор производственный персонал оставался в стороне от оценочных процедур. Однако в литературе отмечается важность проведения оценочных процедур именно в этой группе персонала предприятия См.: Сердунич М. И., Романенко В. А. Оценка мастеров как элемент целостной системы управления персоналом ОАО «Автоэлектроника» // Справочник кадровика. — 2006. — № 8. — С. 121−125; Жданкин Н. Как из мастера сделать эффективного менеджера // Управление персоналом. — 2009. — № 3. — С. 43 — 56. Предлагается создание системы оценки мастеров.

Мастер производственного участка — важная фигура на промышленном предприятии. Он представляет собой звено, замыкающее процесс воплощения конструкторских и технологических идей в реальный продукт, с которым компания выходит на рынок. Мастеру необходимо уметь выстраивать взаимоотношения с людьми разных профессий, уровня культуры и образования. Ему требуются как конструкторско-технологические знания, так и организационно-управленческие. Он также должен быть неплохим психологом, чтобы суметь создать у подчиненных единый командный настрой. Поэтому большое значение для повышения качества работы всего производственного участка имеет квалификация мастера.

Цели проекта:

• 1) более полное использование потенциала мастеров;
• 2) совершенствование системы обучения, уточнение содержания учебных программ и методик;
• 3) повышение трудовой мотивации мастеров;
• 4) стимулирование их профессионального и личностного роста;
• 5) повышение готовности предприятия к внедрению новых производственных и управленческих технологий, видов выпускаемых изделий.

Методы проекта:

• 1) социально-психологическое исследование с целью выявления критериев оценки профессиональной компетентности мастеров;
• 2) планирование процедуры оценки мастеров;
• 3) производственное обучение и профессиональное тестирование;
• 4) метод оценки «360 градусов».

Мастерами производственных участков, как правило, становятся либо хорошо зарекомендовавшие себя рабочие, имеющие среднее специальное образование, либо выпускники технических вузов. Неоднородность специальной подготовки, профессионального и управленческого опыта в значительной мере объясняет разницу в их карьерных устремлениях и лояльности к предприятию.

На предприятии работает 56 мастеров. Среди них мастера смены, мастера по ремонту теплогазоснабжения, мастера отделения ремонта технологического оборудования, мастера участка цеха электроснабжения. Лишь 8% из них имеют среднее специальное образование, остальные — высшее.

На ОАО «Метафракс» мастера не раз выражали недовольство тем, что уровни квалификации по каждой из должностей на предприятии не дифференцированы. Это означало, что, став мастером, сотрудник больше не имел перспектив продвижения по карьерной лестнице. Особенно эта проблема волновала выпускников вузов, так как они чаще всего не желают долго задерживаться на одной должности, в то время как мастера со средним специальным образованием не стремятся к изменению своего статуса.

Внедрение системы оценки мастеров отвечает интересам сотрудников. Она станет основой для дифференциации их должностных функций и планирования карьеры. Это означало бы признание заслуг мастера, удовлетворение потребности в служебном росте. Для предприятия система также будет иметь позитивные последствия, выраженные в стабилизации кадрового состава, повышении компетентности персонала и соответственно конкурентоспособности компании.

Процесс оценки включает два этапа — подготовительный и этап аттестации.

На подготовительном этапе оценка мастеров увязывается со стратегическими и оперативными задачами предприятия в целом и в сфере управления персоналом в частности. Кроме того, определяются критерии оценки, разрабатываются методы и процедуры, соответствующая документация, а также проводится обучение мастеров. Подготовительный этап, занимающий около восьми месяцев, включает несколько мероприятий. Рассмотрим подробнее каждое из них.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника надо оценить. Критерии оценки — это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа Тугускина Г. Методика оценки человеческого капитала предприятий // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С. 43. Критерии, по возможности, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого мастера. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании.

Степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней:

• 1) работа превосходит ожидания — пятый уровень;
• 2) работа также в той или иной степени превосходит все ожидания — четвертый уровень;
• 3) выполняются все требования и иногда даже более — третий уровень;
• 4) работа не всегда отвечает требованиям — второй уровень;
• 5) работа ниже ожиданий; трудности должны быть обсуждены во время оценки — первый уровень.

Существует несколько подходов к разработке критериев оценки. Критерии оценки, как правило:

• 1) разрабатываются руководителем и специалистом службы персонала;
• 2) разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу.

Мы предлагаем использовать второй вариант. Преимущества этого подхода существенны. И руководитель, и сотрудник вносят значимую информацию в процесс разработки критериев оценки, в результате чего разработанные критерии имеют больше шансов быть принятыми работниками.

Перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника. Важно, чтобы сотрудники осознали значимость совместной работы по разработке критериев оценки для оценки их деятельности, что их рекомендации важны и будут приниматься во внимание. Важно отметить, что окончательное решение все-таки принимает руководитель после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала.

При разработке критериев каждый участник должен располагать следующими документами:

• 1) копия должностной инструкции (критерии должны соответствовать содержанию работы, для этого необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции);
• 2) копия миссии и целей компании в целом и подразделения (критерии должны соответствовать целям организации, при этом они могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации);
• 3) форма для оценки деятельности.

Критерии должны быть написаны понятным языком, с учетом специфического поведения и действия, которые будут отвечать требованиям деятельности мастеров, а также превосходить ожидаемые результаты.

Все критерии можно разбить на две группы.

• 1) Моральные качества:
  • — готовность подчинять личные интересы интересам дела, общественная активность;
  • — честность;
  • — принципиальность;
  • — здравый смысл и умение реально оценивать действительность;
  • — внешность и манеры.
• 2) Деловая квалификация:
  • — знание предмета, работы (размер информации о работе, ее понимание и знание взаимоотношений с другими сферами предприятия);
  • — точность и соблюдение сроков выполнения заданий;
  • — интерес к своей работе, старательность;
  • — добросовестность в выполнении заданий;
  • — технический уровень работ;
  • — уплотненность рабочего дня;
  • — соблюдение трудового распорядка и дисциплины;
  • — инициативность (находчивость, готовность и способность самостоятельно принимать решения на уровне своей компетенции);
  • — умение работать с людьми (отношения с коллегами, подчиненными, руководителями);
  • — склонность и способность изучать новации в своей области путем систематического просмотра технической литературы, периодики и других источников;
  • — количество поданных рацпредложений, патентов и изобретений;
  • — наличие качеств, присущих руководителям;
  • — знание основ экономики, организации труда, производства и управления.

Критерии не должны требовать значительных временных и трудовых ресурсов для получения информации о компетентности мастеров. Определение критериев, а также их балльных значений потребует тесного взаимодействия и руководителей, и специалистов кадровых служб, и самих мастеров.

— Далее необходимо разработать Положение о порядке присвоения мастерам участков квалификации «Мастер I класса», «Мастер II класса». В нем должны быть отражены вышеперечисленные оценочные критерии.

Внутрифирменное обучение мастеров предполагается проводить двумя блоками с промежутком в три месяца. Программа обучения включает следующие темы: первый блок — организационное развитие предприятия; управление качеством; управленческий учет; профессионально-управленческие навыки руководителя (планирование деятельности, стресс-менеджмент, управление конфликтами); трудовое законодательство РФ; второй блок — основы Единых стандартов конструкторской документации (ЕСКД); основы Единых стандартов технологической документации (ЕСТД); потребительские характеристики производимых товаров; требования, предъявляемые к продукции, технологии ее производства.

В роли преподавателей выступят штатные сотрудники предприятия — специалисты сектора подготовки персонала, а также представители подразделений, с которыми непосредственно взаимодействуют мастера. Это позволит повысить уровень их профессиональных и управленческих знаний, максимально приблизив обучение к практике, а также выявить проблемы компании в плане взаимодействия подразделений.

Одновременно с проведением обучения разрабатываются тесты для выявления уровня профессиональных знаний мастеров. В целях разработки тестовых заданий создается рабочая группа из преподавателей и других сотрудников. Разработка профессиональных тестов потребует значительных затрат времени, но эти затраты окажутся оправданными.

Профессиональное тестирование проводится в форме своеобразного экзамена, когда работник должен либо ответить на вопросы специально составленной анкеты, либо выполнить определенное задание, либо подготовить ответ на аттестационный билет.

В процессе обучения мастеров знакомят с примерным содержанием тестов и требованиями к их выполнению. В локальной сети предприятия размещаются информационно-методические материалы для самостоятельной подготовки. По сути, предстоящая оценка стимулирует к самообучению, профессиональному развитию, а это и является одной из основных ее задач.

Этап аттестации также включает ряд мероприятий. Для начала необходимо провести обучение специальной аттестационной комиссии, которое предполагает разъяснение различных моментов процедуры оценки, решение организационных задач.

Руководитель является ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала. Для того чтобы руководители наилучшим образом могли выполнить задачи, возложенные на них в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при этом предполагает не только овладение приемами проведения оценочного собеседования, но и умение руководителей использовать главный инструмент, который они имеют в своем распоряжении, — оценочную форму, каждый раздел которой нацелен на решение конкретной задачи процедуры оценки.

Рассмотрим основное содержание семинара, посвященного вопросам оценки. Предполагаемое время проведения — два дня.

Перед началом семинара выступает директор предприятия и обстоятельно рассказывает о целях оценки персонала и ее значении для успешной работы предприятия. В ходе семинара непродолжительные презентации, посвященные рассмотрению общих вопросов оценки, перемежаются с самостоятельной работой слушателей в процессе групповых обсуждений и выполнения индивидуальных заданий. В семинаре особый акцент делается на отработке навыков оценки в ходе ролевых игр.

Ниже в таблице 3.1 приведено основное содержание семинара.

Таблица 3.1. Семинар для руководителей «Подготовка и проведение оценки мастеров».

Сбор информации об уровне профессионализма мастеров и ее анализ осуществляется в соответствии с критериями Положения о порядке присвоения мастерам участков квалификации «Мастер I класса», «Мастер II класса». В зависимости от источника всю информацию можно разделить на три типа:

• 1) имеющаяся в информационной базе предприятия (уровень образования, опыт работы, эффективность производственной деятельности, отдельные показатели эффективности управленческой деятельности);
• 2) собранная с помощью оценочных листов (уровень управленческой компетентности);
• 3) полученная на основе диагностики профессиональных знаний мастеров (тестирование по результатам обучения).

Оценку управленческих компетенций мастеров предлагается проводить по методу оценки «360 градусов». Особенность метода заключается в том, что мастера оценивают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, а также он сам себе дает самооценку.

Цель проведения оценки «360 градусов» заключается в определении потребностей в обучении, выявлении областей развития персонала, в расширении существующей корпоративной системы оценки. Цель метода вполне соответствует целям проведения оценки мастеров.

Благодаря тому, что сотрудника оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Таких оценивающих называют респондентами, и к их отбору надо отнестись внимательно:

• — респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый;
• — респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия;
• — респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую можно узнать много полезного о себе именно от конкурентов;
• — чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством;
• — респонденты часто боятся быть опознанными по своим ответам. Активное проведение предварительной агитационной работы с разъяснением положительных результатов от объективной оценки и объективных ответов всех сторон снизит необъективность, так же как и уверенность в том, что ответы будут анонимными. Оптимальная численность группы респондентов — до 12 человек. Ответы непосредственного руководителя «прятать» не нужно.

Оценка руководителем — наиболее широко применяемый вид оценки. Непосредственный начальник почти всегда является лучшей кандидатурой для эффективного осуществления оценки своих сотрудников.

Самооценка — эта форма оценки достаточно распространена. Самооценка важна для налаживания общения между непосредственным руководителем и подчиненным. Этот вид полезен в случаях, когда непосредственный руководитель не может наблюдать за сотрудником и результатами его работы, что характерно для организации служб мастеров на ОАО «Метафракс». Самооценка обычно бывает намного выше, что может привести к позиции защиты и отчуждения со стороны подчиненного. Иногда самооценка бывает ниже, чем оценка, полученная от других источников. Это объясняется тем, что подчиненный чувствует себя запуганным и явно недооценивает.

Коллеги имеют уникальную возможность видеть друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга, Необходимо, чтобы коллеги, участвующие в оценке, хорошо представляли себе задачи и обязанности членов команды. Проведение оценки всеми коллегами может занимать много времени. В зависимости от корпоративной культуры организации рейтинги коллег могут создать напряженную ситуацию и даже «развал» в команде, а не благоприятствовать развитию поддержки и взаимодействия. Если программа вознаграждения в организации является соревновательной, то это может сыграть против оценки сотрудников равными им по положению. Сотрудники должны быть вовлечены в процесс создания системы оценки, которая включает в себя оценку равными по положению.

Оценка подчиненными «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивых элементов процесса оценки по методу «360 градусов». Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в определенном ракурсе. Оценка, проведенная среди подчиненных, предоставляет ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако часто приходится сталкиваться с нежеланием, боязнью в отношении такой оценки.

Важно, чтобы ни руководитель, ни подчиненные в этой ситуации не опасались негативных последствий, связанных с такого рода оцениванием. В таблице 3.2 Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. — М., 2009. — С. 173. приведен перечень возможных возражений против оценки подчиненными.

Таблица 3.2. Возражения против оценки руководителей подчиненными.

Ниже, в таблице 3.3 приведены как те аспекты поведения руководителей, которые могут оцениваться подчиненными, так и те которые, в силу разных причин не следует предлагать им для оценки.

Таблица 3.3. Аспекты поведения руководителей, которые могут или не могут оцениваться подчиненными.

Важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные откажутся участвовать либо дадут необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. В группу оценивающих должны быть включены только те подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года.