Использование коучинг-подхода в управлении организационными процессами

Искусство выбора и формулирования поставленной цели, включая оценку достигнутой степени реализации, отличает действительно успешного руководителя. (В. Зигерт)

Основные аспекты управления процессами (от достижения личных целей до управления корпорациями) представлены в модели четырехквадратного мышления К. Уилбера [18]. Данная модель позволяет по-новому взглянуть на организацию деятельности и анализ необходимых условий для ее реализации, а также оценить степень готовности субъекта к деятельности.

В соответствии с принципом иерархичности развития, прежде чем осуществлять управление и переходить на группоцентрический уровень, руководитель должен достичь достаточно высокого уровня личностного развития (личной эффективности, необходимых компетенций). Это позволит ему оптимизировать процесс достижения целей деятельности организации.

Коучинг как новый стиль менеджмента определяет основные аспекты управления процессом:

• 1. Постановка цели.
• 2. Определение необходимых ресурсов для реализации цели.
• 3. Создание отношений, способствующих сохранению приверженности поставленной цели (приверженность своим ценностям и убеждениям, исходя из которых формулировалась цель).
• 4. Анализ результата.

Основное свойство больших систем (человек, фирма, город, государство) — наличие цели функционирования. Поэтому целеполагание — один из важнейших принципов системного подхода и один из важнейших признаков сильного мышления (четкое знание своих целей и, по возможности, целей других людей).

Цель — это то, к чему мы стремимся, чего хотим. Это образ прогнозируемого результата деятельности. Поэтому выработка цели — первый и важнейший этап любой разумной деятельности.

Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле, в любой области.

Имея ясные цели, подкрепленные детально разработанным планом действий, человек обеспечивает такую ситуацию, при которой все происходящие в жизни перемены совершаются к лучшему, а также устраняются главные причины, порождающие чувство страха и незащищенности.

Закон причины и следствия гласит, что на каждое следствие в вашей жизни есть причина [19]. Цели — это причины; здоровье, счастье, свобода и процветание — это следствия. Цели начинаются с мыслей или причин и проявляют себя в виде условий или следствий. Главная причина жизненных успехов — способность намечать цели и добиваться их.

Научиться преодолевать страх поражения можно, ясно осознавая свои цели и принимая временные трудности и препятствия как неизбежную цену, которую приходится платить для достижения любого значительного успеха в жизни.

В коучинге разработаны общие положения по целеполаганию.

1. Цель создания системы первична, система вторична.

Если ставится задача разработки или улучшения системы, то первична не система, а цель, которая должна быть достигнута, для ее реализации создается система. Цель направляет деятельность и потому первична, а деятельность вторична.

2. Цель системе ставит надсистема.

Цель — категория внешняя по отношению к системе. Она ставится системой более высокого уровня, куда данная система входит как часть. Система создаётся и функционирует в интересах целей надсистемы. Поэтому говорят, что цель является одним из важнейших системообразующих факторов.

3. Для выполнения глобальной цели обычно требуется выполнить множество локальных целей.

Глобальную цель разбивают на ряд локальных целей, подцелей, которые выполняются подсистемами. Это называется декомпозиция целей. Этот процесс не формализован, это элемент творчества человека. Можно только сказать, что декомпозиция должна учитывать все указанные выше свойства систем. коучинг менеджмент бизнес консультирование.

• 4. Одну и ту же цель можно достигнуть разными способами, используя разные средства. Каждый способ реализации целей хорош в одних условиях, по одним параметрам и плох в других условиях и по другим параметрам.
• 5. Цели, как и системы, иерархичны.

Это позволяет выявить важные и второстепенные связи. Анализ надо вести сверху вниз внутри системы и снизу вверх вне системы.

6. Большие системы — многоцелевые системы.

Например, город, завод, крупная фирма. Системы обычно многоцелевые, а потому и оценки их деятельности многокритериальны.

• 7. Системы, подчиняясь надсистеме, должны иметь определенную самостоятельность на своем уровне в выборе способов выполнения своих целей. Это необходимое условие эффективного функционирования систем, взаимодействия с надсистемой и развития всей системы.
• 8. В процессе функционирования цели системы могут меняться.

Соответственно этому должны меняться структура и способ функционирования системы. Подцели более подвижны, нежели глобальные цели. Меняются внешние условия, должны меняться и подцели (задачи).

9. Цель является основой для контроля качества функционирования системы.

Цель должна быть сформулирована четко, желательно количественно, так, чтобы её выполнение можно было проверить объективно. Например, такие оценки, как «хорошо — плохо», весьма расплывчаты.

10. Цель должна соответствовать интересам и ценностям. Чтобы цели достигались, надо выполнить много условий, и одно из важнейших — исполнители должны понимать, что выполнение целей им лично выгодно (мотивация деятельности). Для этого цели коллективов, предприятий и государств должны совпадать с интересами людей.

Важным является и то, как цель сформулирована. Существуют разнообразные подходы к формулированию целей, однако все они сводятся к следующим принципам.

• 1. Краткосрочные цели — самые важные, при их постановке нужно быть более чем реалистичным.
• 2. Цели устанавливаются для самого себя, а не для других (цели, которые можно реализовать самостоятельно, а не с помощью или с участием кого бы то ни было).
• 3. Следует четко разграничивать свои цели и цели других людей.
• 4. Необходимо осознавать те чувства, которые возникают в момент определения цели, — любые сомнения или ощущения дискомфорта свидетельствуют о неправильно выбранной или сформулированной цели.
• 5. Периодическая коррекция или кардинальная смена целей: мир меняется и человек меняется вместе с ним.

Одна из функций цели — побуждение к деятельности, поэтому важно, чтобы уже в самой формулировке цели содержался мотивационный потенциал. В коучинге разработан ряд приемов, позволяющих грамотно формулировать цели так, чтобы их действительно хотелось достигать. К наиболее распространенным приемам относятся система вопросов:

• · «РОСТ» («GROW»)
• · масштабирование целей
• · рамка «хорошо сформулированного результата» (ХСР).
• 1. Система GROW (Джон Уитмор, Эрик Парслоу). Модель «GROW» (англ. рост; Grow — цель; Rеаlity — реальность; Options — варианты действий; Wrap-up (Will) — итоги (воля)) является одной из наиболее распространенных методик коучинга.

В основе этой модели лежит четырехэтапная структура сеанса коучинга. Первый этап сеанса [цель] - это выбор коучем и его клиентом конкретной проблемы для обсуждения и определение конечной цели обсуждения. В ходе второго этапа [реальность] коуч и клиент дают оценку сложившейся ситуации и приводят конкретные примеры в подтверждение своих доводов. Затем они переходят к третьему этапу [варианты действий], предлагая пути решения этой проблемы и отбирая наиболее конструктивные из них. И в завершение [итоги (воля)] коуч и клиент вырабатывают план действий, определяют временные рамки достижения желаемых результатов и обсуждают способы преодоления возможных препятствий.

В рамках данной технологии уместно задавать следующие вопросы.

Цель (Gоаl). Чтобы определить «цель», на которой клиент хочет сконцентрироваться в течение сессии, могут оказаться полезными следующие вопросы:

Какова проблема, над которой вы бы хотели поработать сегодня?

Чего бы вы хотели достигнуть к концу этой коучинговой сессии?

Насколько глубоко и детально вы бы хотели сегодня поработать?

Связана ли с данной проблемой ваша долговременная цель?

Соответствует ли ваша цель критериям SМАRТ?

Сможем ли мы сегодня за то время, которое у нас есть, достигнуть того, что вы хотите?

Уверены ли вы в том, что определили цель на эту сессию?

Реальность (Reality). Чтобы помочь клиенту более четко понять «реальность», его позиции и контекст, в котором он функционирует, могут оказаться полезными следующие вопросы:

Что происходит в данный момент?

Насколько вы уверены, что это точная репрезентация ситуации?

Что вас заботит в этом вопросе и насколько сильно?

На кого, помимо вас, влияет эта проблема?

Кто знает о вашем желании что-то с этим сделать?

Насколько результат ситуации подчинен вашему личному контролю?

Кто еще и в какой степени контролирует ситуацию?

Какие шаги в этом направлении вы предприняли на данный момент?

Что заставило вас остановиться на этом и не предпринимать следующих шагов?

Какие препятствия потребуется преодолеть в ходе дальнейшей работы над данной проблемой?

Если таковые есть, какие внутренние препятствия или какого рода личное сопротивление против предпринимаемых действий вы испытываете?

Какие ресурсы — навыки, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д. — есть у вас уже сейчас?

Какие другие ресурсы вам понадобятся? Откуда вы их получите?

Если бы я мог исполнить одно любое желание, связанное с этой проблемой, то каким бы оно было?

Нужно ли вам переопределить свою непосредственную или долговременную цель? (Если ответ положительный, вам понадобится начать процесс заново — и это может произойти на любом этапе!).

Варианты действий (Options.). Чтобы помочь клиенту полностью исследовать весь спектр возможных вариантов доступных для него действий, могут оказаться уместными следующие вопросы:

Каковы различные способы, при помощи которых вы можете работать с данной проблемой?

Какие крупные и малые альтернативы вам доступны?

Что еще вы могли бы сделать?

Что бы вы сделали, если бы у вас было больше времени, больше материальных средств или если бы вы обрели власть?

Что бы вы сделали, если бы могли начать сначала, с чистого листа, с новой командой?

Не хотите ли вы проанализировать мои предложения?

Каковы преимущества и ограничения каждого из них?

Какое из них дало бы наилучший результат?

Какие из этих решений привлекают вас больше или лучше всего вам подходят?

Какое из них принесло бы вам самое большое удовлетворение?

Нужно ли вам переопределить свою непосредственную или долговременную цель? (Если ответ положительный, вам понадобится начать процесс заново — и это может произойти на любом этапе!).

Воля (Will). Чтобы помочь клиенту выработать программу действий, определить, какая ситуация подходит ему больше всего, а также побудить его принять на себя ответственность за осуществление этих действий, могут быть полезными следующие вопросы:

Какой вариант выбора или какие варианты выбора вы предпочтете?

Каковы ваши критерии и мерила успеха?

Когда именно вы собираетесь начать и завершить каждый шаг?

Что может помешать вам предпринять эти шаги или достичь цели?

Какое личное сопротивление (если оно есть) вы испытываете против того, чтобы предпринять эти шаги?

Что вы сделаете для преодоления этого сопротивления?

Кому необходимо быть осведомленным о ваших планах?

В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого она должна исходить?

Что вы будете делать, чтобы получить эту поддержку, и когда?

Как вы можете оценить по шкале от 1 до 10 баллов свою готовность предпринять эти согласованные действия?

Что мешает вам поставить себе 10 баллов?

Что вы можете сделать или изменить для того, чтобы ваша решимость приблизилась к 10 баллам?

Есть ли что-либо еще, о чем вы хотели бы поговорить сейчас, или мы уже закончили?

Когда бы вы хотели встретиться снова?

Важно подчеркнуть, что это только примеры, а не руководство к действию с точным указанием количества, типа и последовательности вопросов, которые должны быть заданы!

Приём «Масштабирование цели»:

Шаги вверх:

Цель — что даст достижение этой цели?

Цель — что даст достижение этой цели?

Цель — что даст достижение этой цели?

Шаги вниз Цель Что останавливает вас?

2. Рамка «хорошо сформулированного результата» (ХСР).

Инструментальную основу коучинга составляет система эффективных вопросов, которые позволяют получить необходимую информацию, необходимую для построения достижимых результатов, например, следующих:

• 1. Формулировка цели. Что именно вы хотите?
• 2. Отношение к действительности. Где вы сейчас находитесь, как вы понимаете, что происходит в реальности?
• 3. Описание результата. Что вы будете видеть, слышать, чувствовать, когда вы достигните цели?
• 4. Доказательства. Как вы узнаете, что вы ее достигли?
• 5. Соответствует ли цель вашим ценностям и потребностям. Что даст вам достижение этой цели или что оно позволит вам сделать?
• 6. Является ли цель достижимой вами самостоятельно. Зависит ли цель от ваших собственных действий? Находится ли она в зоне вашего контроля?
• 7. Уместность получения результата в данной ситуации. Где, когда и с кем вы хотите достигнуть эту цель? Представляете ли вы себе детали?
• 8. Ресурсы. Что у вас есть сейчас и что нужно для того, чтобы осуществить вашу цель?
• 9. Экологичность. Для чего вам нужно достижение этой цели? Что вы приобретете или потеряете, если ее не достигните?

Рамка результата (ХСР):

1. Цель сформулирована в позитивных терминах.

Что вы хотите?

2. Цели инициируются самостоятельно и достижимы самостоятельно.

Как вы можете этого достичь?

3. Цели конкретны, связаны с поведением и ощутимы.

Как вы узнаете, что вы их достигли?

4. Цели экологичны и имеют временную рамку.

Как вы можете себе помешать?

Третий аспект управления процессами — приверженность поставленным целям. Приверженность поставленным целям отражает степень готовности следовать выбранным курсом, подтверждение ценностей, создание продуктивных отношений с другими людьми, способствующих достижению целей.

Термин «ценность» не предполагает чувства нравственной правоты. Ценность — вообще не этическая категория, хотя жизнь в строгом соответствии с этическими принципами может сама по себе быть субъективной ценностью. Но, например, такая ценность, как признание со стороны других людей, вовсе не имеет знака «плюс» или «минус». Человек либо признает, что стремится достичь признания, либо не признает. Ценность — это и не принцип, которым надо руководствоваться в жизни как неким внутренним кодексом.

Ценности неосязаемы. Они не есть что-то, что можно совершить или получить. Деньги, например, — это не ценность, но то, что они дают, может оказаться субъективными ценностями — развлечения, возможность заниматься творчеством, душевное спокойствие, помощь другим людям. Путешествие — это не ценность. Возделывание сада — это не ценность. Но оба эти вида активности могут служить выражением определенных ценностей — таких, например, как тяга к приключениям, к познанию, к природе, к глубинному пониманию сути вещей.

Поскольку ценности связаны с достоинствами, значениями и желаниями, они — основной источник внутренней мотивации клиента. Когда нечто согласуется с ценностями людей, они испытывают состояние удовлетворения, гармонии. Если люди обнаруживают несоответствие своим ценностям, они чувствуют неудовлетворенность и неконгруэнтность или полагают, что вынуждены уступить силе.

Такие ценности, как успех, похвала, признание, ответственность, удовольствие, любовь, достижения, творчество, оказывают большое влияние на цели, которые ставят перед собой люди, и на выбор возможных действий. На практике цели — реальное выражение ценностей.

Ценности тесно связаны с убеждениями. Но если ценности характеризуются ощущением значения или желательности, то убеждения — это когнитивные структуры, которые соединяют ценности с другими аспектами нашего опыта. Убеждения человека, касающиеся ценностей, определяют «ментальную карту» ценностей этого человека и, следовательно, форму их проявления.

Чтобы конкретная ценность стала операциональной, должна быть определена система убеждений. Например, для проявления в поведении такой ценности, как «профессионализм», человеку нужно сформировать убеждения о том, что такое профессионализм (выработать определение профессионализма), а также определить критерии его наличия (доказательства), предпосылки и последствия. Эти убеждения существенны для определения будущих действий людей так же, как и сама ценность.

Р. Дилтс предложил упражнение «Ценности, критерии и приоритеты», которое позволяет определить особенности системы ценностей и убеждений человека [20].

• 1. Напишите, пожалуйста, что для вас важно в вашей жизни (десять самых важных ценностей)?
• 2. Расставьте эти ценности по важности для вас и ответьте, пожалуйста, на вопрос «почему это важно для вас?».
• 3. Определите свои самые важные ценности.
• 4. Соответствует ли нынешняя жизнь вашим главным ценностям? Могла бы она им соответствовать? Как бы вы могли двигаться к вашим главным ценностям?
• 5. Что бы вы могли изменить, чтобы ваша нынешняя жизнь лучше соответствовала вашим главным ценностям?
• 6. Какие конкретные шаги могли бы помочь вам выстроить соответствие между вашими главными ценностями и нынешней ситуацией в жизни?
• 7. Каковы доказательства того, что вы реализуете ваши ценности в этой ситуации?
• 8. Как ваши ценности соотносятся с ценностями близких вам людей? Совпадают ли ваши доказательства достижения критериев с доказательствами, которые требуются другим людям?

Для определения особенностей системы ценностей и убеждений руководителя можно так же использовать методику определения приоритетных ценностей руководителей [21] и теорию спиральной динамики К. Грейвза [22].

Модель «спиральной динамики» построена на оригинальных идеях доктора К. Грейвза (Dr. Clare W. Graves) о том, что человеческая природа поступательно развивается от одного сбалансированного состояния к другому. Эти состояния могут быть названы стадиями развития, притом, что каждая последующая стадия добавляет к предыдущей новые элементы. Каждая предыдущая, в свою очередь, является основой для последующей, которая может произойти, а может и не произойти.

Каждый такой уровень существования определяет соответствующий способ восприятия мира, так как создает определенные фильтры в человеческом сознании, влияющие на процесс восприятия. Отсюда — особенности в процессе принятия решений, принципы организации и управления бизнесом и политическими структурами, идеи и способы приспособления к реальности.

После многолетних исследований доктор К. Грейвз создал «растущую, цикличную двухспиральную модель развития био-психо-социальных систем людей». Он использовал пары букв латинского алфавита, для того чтобы обозначить взаимодействие внешних условий и внутренних систем. Он назвал их мемами (Memes), и они выглядят следующим образом: A-N, B-O, C-P, D-Q, E-R, F-S, A'-N', B'-O', и т. д. Между каждой парой существуют также два переходных состояния.

К. Грейвз предложил систему цветовых кодов, соответствующих восьми системам ценностей:

• 1 БЕЖЕВЫЙ (A) — состояние природных и биологических нужд; физические ощущения диктуют состояние бытия.
• 2 ФИОЛЕТОВЫЙ (B) — угрожающий мир, полный мистических сил и духов, которым нужно поклоняться и угождать или усмирять.
• 3 КРАСНЫЙ (С) — как в джунглях, где сильный побеждает слабого; природа это нечто, что должно быть завоевано.
• 4 СИНИЙ (D) — все контролируется Высшей Силой, которая наказывает зло и, в конце концов, награждает добро и добродетельную жизнь.
• 5 ОРАНЖЕВЫЙ (E) — мир, полный ресурсов и возможностей сделать все лучше и достичь процветания.
• 6 ЗЕЛЕНЫЙ (F) — окружение, в котором человечество может найти любовь и исполнить свои цели взаимодействуя и делясь.
• 7 ЖЕЛТЫЙ (G) — хаотический организм, где изменение является нормой, а неопределенность — приемлемым состоянием бытия.
• 8 БИРЮЗОВЫЙ (H) — тонко сбалансированная система взаимосвязанных сил, где управление рисками находится в руках человечества

К. Грейвз выделил также уровень, получивший в системе цветовых кодов коралловый цвет. Этот уровень отражает тенденцию к консолидации, сохраняя направленность ценностей к я-ориентированности, хотя сам К. Грейвз замечал, что еще слишком рано говорить о существовании этого уровня в действительности: он должен появиться при условии сохранения выявленного принципа развития.

К. Грейвз так же определил цели «успешного» существования для каждого уровня спирали:

• 1 БЕЖЕВЫЙ (A-N) — выживание; удовлетворение биогенетических нужд; продолжение рода; удовлетворение инстинктивных желаний.
• 2 ФИОЛЕТОВЫЙ (B-O) — область природных духов; почитание предков; защита от вреда; семейные связи.
• 3 КРАСНЫЙ (C-P) — сила/власть/действие; желание доминировать над другими; контроль; чувственные удовольствия.
• 4 СИНИЙ (D-Q) — стабильность/порядок; послушание во имя будущей награды; значение; цель; определенность.
• 5 ОРАНЖЕВЫЙ (E-R) — возможность/успех; соревнование ради результата; влияние; независимость.
• 6 ЗЕЛЕНЫЙ (F-S) — гармония/любовь; союз ради взаимного развития; сознание; чувство принадлежности.
• 7 ЖЕЛТЫЙ (G-T) — независимость/достоинство; быть частью живой системы; знание; хорошие вопросы.
• 8 БИРЮЗОВЫЙ (H-U) — мировое сообщество/жизненная сила; сохранение жизни на Земле; приспособление к реальности.

Он же определил и уровни способов приспособления, активизируемые определенной реальностью:

БЕЖЕВЫЙ (N) — инстинктивный: управляется природными инстинктами и рефлексами; автоматическое существование.

ФИОЛЕТОВЫЙ (O) — анимистический: согласно традициям или ритуалам группы; племенной; анимистичный.

КРАСНЫЙ (P) — эгоцентричный: самоутверждение, доминирование, захват, власть; эксплуатация; эгоцентризм.

СИНИЙ (Q) — абсолютистский: послушный верховному руководству; конформизм; чувство вины.

ОРАНЖЕВЫЙ (Е) — многогранный: прагматично добивающийся результатов и двигающийся вперед; проверяет возможности; способность к маневру.

ЗЕЛЕНЫЙ (S) — реалистичный: отвечающий на человеческие нужды; готовый к сотрудничеству; спонтанный; ищущий согласия; текучий ЖЕЛТЫЙ (T) — системный: функциональный; интегральный; независимый; экзистенциальный; гибкий; вопрошающий; принимающий.

ГОЛУБОЙ (U) — целостный: опирающийся на опыт; трансперсональный; коллективное сознание; способный к сотрудничеству; взаимосвязанный.

К. Грейвз определил и стили лидерства, реализуемые на различных уровнях спирали. Он считал, что существуют определенные стили управления, которые признаются и принимаются людьми разных уровней ценностей.

К. Грейвз считал, что коучинг, как таковой, во многом является продуктом «оранжевой» системы мышления и потому может быть очень ограниченно применим в компаниях с авторитарным стилем руководства. То же касается и подготовленности клиентов — человек с «синей» системой мышления будет ждать от коуча советов, распоряжений и указаний, а если коуч будет настаивать на том, чтобы такой клиент постоянно брал управление процессом в свои руки, он рискует очень скоро потерять уважение со стороны клиента. Это происходит оттого, что в «синей» системе мышления практически нет партнерства: если один является руководителем, другой — подчиненным, то коуч, подчиненный клиенту, безвозвратно теряет рычаг влияния.

Таким образом, коуч может оказать своему клиенту неоценимую помощь, содействуя развитию осознанности и адаптивности, помогая избежать неосознанного перехода на другой уровень интерпретации реальности, который, возможно, соответствует ситуации еще менее, чем тот, с которым возникли проблемы.

Итак, приверженность поставленным целям, отражающая степень готовности следовать в определенном направлении, содействует созданию продуктивных отношений в организации, которые способствуют достижению прогнозируемых результатов деятельности.