Лекция 8. Особенности управления персоналом в период проведения изменений в организации

Способы снижения сопротивления изменениям, стили разрешения конструктивных конфликтов

Чтобы преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, нужно как минимум выполнить следующее:

спрогнозировать то, какое сопротивление может встретить запланированное изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового положения.

Отношение к изменениям можно описать как комбинацию двух состояний: 1) принятие или неприятие изменений; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям. В зависимости от вида этой комбинации выделяется четыре характеристики сотрудников (см. табл.).

Характеристика персонала в зависимости от силы сопротивления организационным изменениям.

Руководство организации во время проведения бесед, интервью, анкетирования должно попробовать выяснить, какой тип реакции на изменения будет иметь место в организации, спрогнозировать количественное соотношение работников, которые займут ту или другую позицию в отношении к изменениям из четырех возможных. Особенно нужны такие прогнозы на больших предприятиях, которые существовали без изменений достаточно долгий период времени. На современном этапе развития социально-экономических отношений в Украине результаты таких прогнозов нужно рассматривать в комплексе с анализом (качественным и количественным) кадрового состава организации и ситуации на рынке труда, чтобы разработать адекватную тактику преодоления сопротивления намеченным изменениям. На этом этапе руководство должно осознать, нужно ли сокращение, перестановка, переподготовка или набор новых специалистов и в каком количественном соотношении.

Дальше наступает этап преодоления сопротивления изменениям тех сотрудников, которые, попали под «статью» «перестановка» или «переподготовка». На этом этапе можно предложить следующие действия:

разъяснять необходимость неотложных преобразований для достижения стратегической цели деятельности организации, а пути внедрения этих преобразований разрабатывать при непосредственном участии сотрудников;

разъяснять работникам причины этих изменений, прививать ощущение собственности (личной ответственности) за успешное внедрение нововведений;

использовать тренировочные и образовательные программы в качестве «введения к делу» ;

использовать определенную нервозность в коллективе, как благоприятный случай для лидера «переломить ситуацию», умело и тонко уменьшить напряжение. Это может быть организация визитов в другие учреждения, которые удачно применяют подобные нововведения, можно заручиться гарантиями известных специалистов в определенной отрасли и др.;

преднамеренно создавать конструктивные конфликтные ситуации, которые указывают на то, что старыми методами и процедурами невозможно достичь поставленной цели (рекомендации относительно способов решения конфликтов см. ниже);

формировать престижные группировки, например, группы контроля за качеством, изменять названия должностей, что приводит к росту ощущения ответственности в условиях внедрения нововведений. Например, в одной большой компании, которая работает в оборонном комплексе, предложили называть людей, которые занимались снабжением «менеджерами продукции» (product managers). Это повысило их личную значимость, организационный статус, что способствовало росту ответственности и решению поставленных задач.

Относительно способов решения «запланированных» конструктивных конфликтов в период преобразований, можно предложить следующие подходы или стили:

стиль компромисса. Предполагает умеренное, но уверенное настаивание руководства на выполнении его подходов к решению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль сотрудничества. Характеризуется тем, что руководство стремится как к реализации своих подходов к проведению изменений, так и пытается убедить и «перетянуть» на свою сторону несогласных членов организации.

Но, следует иметь в виду, что тот или иной способ решения конфликта, вплоть до авторитарных, диктует сама ситуация (какие проводятся изменения, какие решаются задачи, какие силы вызывают сопротивление и т. д.).

На завершающей стадии (установление нового статус-кво) очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы новое положение дел в организации не только оказалось формально установленным, а было действительно принято персоналом и стало реальностью. На этой стадии необходимы действия по интеграции и уменьшению конфликтности, которые сплачивают организацию, снижают уровень напряженности в отношениях между работниками и структурными подразделениями, согласовывают соответствие новых интересов новому порядку. Такие действия просто необходимы после длительного и изнурительного процесса преобразований. Одобрение высших руководителей в адрес работников за их выносливость является одной из форм таких действий. Известна такая неписаная закономерность: е…