Обычно торговый персонал имеет очень точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты, и, кроме того, имеет возможность дать оценки потенциала рынка в целом, по крайней мере на той территории, которую он обслуживает. Проще всего попросить торговых работников дать оценки по каждому товару, но не абстрактно, а исходя из конкретных гипотез о маркетинговых усилиях в вопросах цен, рекламной поддержки и т. п. После этого менеджеры службы сбыта формулируют итоговые оценки, суммируя оценки всех работников.
Принципиальный недостаток этого метода — опасность систематического занижения оценок со стороны сбытовиков, которые заинтересованы иметь легко выполнимый план по продажам, а в конце планового периода добиться значительного превышения плановых показателей. Отметим следующие варианты коррекции таких оценок, снижающие риск систематической погрешности.
Попросить торговых работников самостоятельно определить степень погрешности их оценок. Эти данные можно затем использовать для уточнения прогноза.
Скорректировать оценки торговых работников с помощью регионального менеджера по продажам, который может иметь более широкий взгляд.
Ввести корректирующий коэффициент, основанный на учете погрешностей в прошлых прогнозах каждого торгового работника.
Включить торговых работников в процесс прогнозирования полезно прежде всего для того, чтобы создать у них соответствующую мотивацию и способствовать принятию назначаемых им квот по продаже. Кроме того, они незаменимы при построении прогнозов продаж в очень малых сегментах, на уровне отдельной территории или отдельного клиента.
