Медиация как способ управления конфликтом

Медиаторство (медиация) — содействие третьей стороны в поисках соглашения в спорной или конфликтной ситуации. Принципиальная возможность медиаторства основана на признании всеми участниками позитивного влияния присутствия нейтральной стороны на эффективность проведения переговоров К кадровику, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда [43]:

• а) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;
• б) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;
• в) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;
• г) одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;
• д) сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;
• е) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство кадровика в конфликт возможно в ситуациях, когда:

• а) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;
• б) одной из сторон интенсивно применяется насилие;
• в) кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;
• г) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);
• д) стороны не пришли к согласию, а у кадровика есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:

Третейский судья. Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.

Арбитр. Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

Посредник. Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

Помощник. Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

Исход конфликта зависит от власти и авторитета медиатора. Он может обеспечить [43]:

Выделим три основных этапа в процессе медиации [43].

Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.

Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, возможно, несколько раз встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т. д.).

Ведение переговоров — наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и т. д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пусть небольшим, но реальным продвижением вперед.

Вмешательство третьей стороны в конфликт довольно эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта.

В то же время, анализ конфликтов между госслужащими показал, что результативность медиаторства руководства невысока. Медиаторство оказывает положительное влияние больше на коллектив, чем на оппонентов, и является позитивным только в 28% ситуаций. Как правило, это объясняется отсутствием у руководителей необходимой подготовки и времени для эффективного посредничества.

Существует ряд факторов, влияющих на эффективность деятельности медиатора [50]:

• 1. Основным фактором является мотивированность обеих сторон на совместную работу, готовность учесть мнение посредника, принять предлагаемое им решение.
• 2. Особенности и характер деятельности третьей стороны. Среди них выделяют:
  • — заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта;
  • — наличие знаний и профессиональных качеств по проведению регулирующего процесса, а также способности убеждать;
  • — наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;
  • — знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.
• 3. Настойчивость в действиях медиатора оказывается результативной тогда, когда разногласия участников связаны с принципиальными для них вопросами, и когда напряженность конфликта особенно высока. Выявлено, что разрешение трудового конфликта с помощью медиатора более успешно тогда, когда забастовка уже идет, а не когда возникла лишь ее угроза. С другой стороны, установлено, что излишний накал страстей в ходе переговоров негативно влияет на успешность деятельности посредника.
• 4. Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее поддаются регулированию, чем скоротечные.
• 5. Характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.
• 6. Выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов определяются ситуацией, а не особенностями медиатора.

Тактики взаимодействия медиатора с оппонентами могут быть различными. Обозначив медиатора значком, а две другие стороны —, отобразим эти тактики схематически [50].

Тактика поочередного выслушивания.	Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.
Сделка.	Специфика сделки в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.
Челночная дипломатия.	Челночная дипломатия означает, что медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.
Давление на одного из оппонентов.	При этой тактике большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.
Директивное воздействие.	Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель — склонение сторон к примирению.

В начале работы медиатор интенсивно изучает проблему и старается заинтересовать участников конфликта в процессе медиации, поднять свой авторитет в их глазах. Медиатор рассказывает о себе, своих возможностях, о медиации вообще, мотивирует участников на ведение переговоров.

Большинство медиативных техник направлено на нормализацию отношений между сторонами и решение стоящих перед ними проблем. Когда оппоненты предъявляют нереальные требования друг к другу, посредник стремится изменить их, демонстрируя, в чем состоит неконструктивность позиций сторон. При проявлении сторонами враждебности необходимо жестко контролировать ситуацию, используя юмор, иронию или оказывая давление на них, призывая к осознанию последствий такого поведения [50].

Когда одновременно обсуждается много вопросов, медиатор стремится упростить ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая сторонам поторговаться из-за того, что кажется наиболее важным, и т. д.

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет четкое представление о том, как и что должно быть сделано, он может выступать в роли судьи, активно влияя на разрешение конфликта. Он использует техники независимого вмешательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемого в область действительного [50].

Деятельность кадровика как медиатора включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем [35, c. 48]:

• — в получении информации о конфликте;
• — в сборе данных о нем;
• — в анализе полученной информации;
• — в проверке ее достоверности;
• — в оценке конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта [43].

Рисунок 1.1. Этапы деятельности кадровика по урегулированию конфликта между работниками.

Кадровик получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к специалисту по работе с персоналом с просьбой помочь решить проблему. Информация также может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может исходить от вышестоящего руководства.

Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то кадровик прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит постоянно. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников и их отношениях, отстаиваемых ими целях. Источниками информации являются оппоненты (кадровик поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации [41].

При анализе конфликтной ситуации нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Кадровик оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из которых являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, нужно определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Целесообразно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим.

Кроме того, кадровику нужно [41]:

• — выяснить доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту;
• — уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Важно постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации проводится ее оценка. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Кадровик оценивает свои возможности по урегулированию конфликта, а также определяет возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор медиатором способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, кадровик может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства («третейский судья», «арбитр», «посредник», «помощник», «наблюдатель»). На наш взгляд, кадровому работнику необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для него являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель «арбитр» оптимальна в следующих ситуациях [50]:

• — когда кадровик имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• — когда одна из сторон явно неправа;
• — когда конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация или нестандартная обстановка);
• — когда нет времени на детальное разбирательство;
• — когда конфликт кратковременный и незначительный.

Специалисту по управлению персоналом целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Кадровик может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• — равенства должностных статусов оппонентов;
• — длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
• — наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• — отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Работа кадровика с конфликтующими организуется в двух плоскостях [17, c. 146].

Первая представляет собой организацию и проведение переговоров, в ходе которых стороны приходят к выработке согласованного решения. Это позволяет решить проблему конфликта, согласовать интересы обеих сторон. Осуществление взаимодействия по типу «триады» (оппонент — медиатор — оппонент) делает участников конфликта более уступчивыми, так как они склонны рассматривать свои уступки как уступки кадровику, а не противоположной стороне. Таким образом, кадровик позволяет оппонентам «сохранить лицо»;

Вторая плоскость деятельности кадровика заключается в оказании морально-психологической помощи оппонентам. Важной задачей такой помощи становится восстановление отношений сторон. В случае успеха медиатору удается преобразовать отношения недавних оппонентов в новое качественное состояние.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Кадровику в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок и предвзятости в отношениях. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия [17, c. 151].

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Это связано с тем, что сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ вышеизложенного позволит кадровику осмыслить свои действия в конфликте, а также оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди работников организации.