Расстановка персонала. 
Управление персоналом

В результате освоения материала главы студент должен:

знать

• • основы разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки персонала и уметь применять их на практике;
• • основы найма, разработки и внедрения программ и процедур подбора и отбора персонала и уметь применять их на практике;
• • основы разработки и внедрения процедур регулирования трудовых отношений и сопровождающую документацию;
• • основы организационного проектирования системы и процессов управления персоналом, уметь осуществлять распределение функций, полномочий и ответственности на основе их делегирования;

уметь

• • учитывать последствия управленческих решений и действий с позиции социальной ответственности;
• • составлять описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (карты компетенций, должностные инструкции и т. д.);

владеть

• • методами деловой оценки персонала при найме и готов применять их на практике;
• • навыками разработки организационной и функциональноштатной структуры;
• • навыками анализа конкурентоспособности стратегии организации в области подбора и привлечения персонала.

Набор персонала как первый этап его расстановки

Расстановка персонала представляет собой комплексную функцию, в рамках которой выделим подбор и отбор персонала, принятие решения о найме. Эти процедуры могут касаться как перемещений на внутреннем рынке труда организации (включая ротацию кадров, работу с резервом, горизонтальные и вертикальные перемещения), так работу по перемещению работников с внешнего рынка труда (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Общая схема набора.

Подбор кадров — совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Процесс подбора персонала организацией.

Этот процесс включает ряд этапов (рис. 6.3).

Каждый из этапов имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Служба управления персоналом:

• • прогнозирует потребность в подборе персонала;
• • готовит информацию о наборе;
• • планирует и осуществляет процедуры подбора;
• • контролирует и оценивает эффективность подбора.

В обязанности линейного менеджера входит следующее:

• • предвидеть потребность в персонале;
• • определять требования к кандидатам;
• • помогать в процессе подбора персонала;
• • следить за соблюдением процедуры подбора персонала.

Рис. 6.3. Этапы формирования программы подбора.

В практике российской организации отмечается многообразие приемлемых принципов отбора (табл. 6.1).

Это отличает нынешнее положение от ситуации 10-летней давности, когда сотрудник подбирались преимущественно из числа друзей и родственников. На заре кооперативного движения принцип подбора был достаточно универсален: все пытались опереться на своих друзей и знакомых.

Наиболее популярным в современной теории и практике (технологии, используемые передовыми рекрутинговыми компаниями) считается сейчас так называемый «эталонный» метод подбора персонала, суть которого заключается в следующем. На первом этапе отбора большое внимание уделяется подготовке подробного описания вакантной позиции, состоящего из описания компании, целей и задач должности, статуса позиции в структуре компании, описания компенсационного пакета, перечня требований к профессиональным, личностным качествам сотрудника и др.

Таблица 6.1

Принципы подбора

Процесс подбора включает:

• — проведение рекламных компаний в СМИ о вакансиях;
• — сбор данных о возможных кандидатах;
• — оценку качества кандидатов и составление характеристик на каждого;
• — сопоставление совокупности качеств кандидата и функциональных требований;
• — сравнение данных по различным кандидатам и выбора из них одного адекватно функциональным обязанностям.

Ниже приведен алгоритм привлечения персонала:

• • выработка стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;
• • выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда);
• • определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами;
• • установление уровня оплаты труда, мотивации и перспектив служебного роста;
• • осуществление практических действий по привлечению персонала.

При приеме на работу претендента на рабочее место в зависимости от характера работы внимание должно уделяться следующим качествам: квалификации, мотивации, условиям, способностям, физическим данным, уму (интеллекту), интересам, характеру, особым склонностям.

Поясним, на что в первую очередь должно обращаться внимание при выборе претендента на рабочее место.

При оценке квалификации претендента на рабочее место основное внимание должно уделяться в зависимости от характера работы требуемой технической, коммерческой или профессиональной квалификации, опыту предыдущей работы, образованию, конкретным требованиям, связанным со спецификой характера работы.

При обсуждении мотивации, которая также является одной из основных составляющих взаимоотношения «работник — предприятие», следует обращать внимание на такие аспекты, как материальное вознаграждение, престиж, безопасность, возможность для работника решения проблем и т. д.

Принимая на работу сотрудника, обязательно следует обсудить с ним условия его работы. К ним могут быть отнесены требуемые характером работы необходимость работать во внеурочное время, возможность длительных командировок, проживания в определенном районе, желательное семейное положение и т. д.

Хорошо, если претендент на рабочее место обладает определенными способностями. В зависимости от характера работы это могут быть аналитические, технические, художественные или математические способности, умение общаться.

Большое значение для эффективной деятельности работника могут иметь черты его характера, такие, как, например, умение получать удовольствие от напряженной работы, быть лидером, влиять на других людей, работать с другими людьми, полагаться прежде всего на самого себя и принимать самостоятельные решения.

В случае необходимости должны быть определены такие требования к претенденту на рабочее место, как возрастные ограничения, состояние здоровья, внешность, рост и т. д.

Требования к работнику не всегда могут быть однозначно сформулированы. Например, по опыту работы претенденты в работники могут значительно различаться от опыта, который в наибольшей степени удовлетворяет требованиям, предъявляемым руководством предприятия, до минимально допустимого уровня опытности.

Если прием работников на предприятие систематизирован и разработана эффективно действующая оценочная система, это в значительной степени способствует тому, что предприятие будет принимать на работу именно таких работников, которые наилучшим образом смогут справляться с поставленными перед ними задачами, и тем самым в наибольшей степени будут способствовать его процветанию.

Кроме того, существуют как бы пороговые значения, ниже которых качественные характеристики работников, требуемых для предприятия, опускаться не могут.

Если таковые имеются или в процессе предварительных переговоров с претендентом выявились некоторые противопоказания, они должны учитываться оценочной системой, используемой предприятием при приеме на работу.

Пример оценочной системы, используемой при приеме на работу новых работников, приведен в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Оценка пригодности претендента

Горизонтали оценочной таблицы соответствуют тем качественным характеристикам работника, которые принято оценивать при приеме на работу, а вертикали — различным возможным уровням этих качественных характеристик, которыми обладает оцениваемый претендент.

В последнем столбце приводятся противопоказания к приему претендента на работу по соответствующим качественным характеристикам, если таковые имеются.

На пересечении строки и столбца оценочной таблицы проставляется знак «+» в том месте, которое соответствует уровню обладания той или иной качественной характеристикой оцениваемого претендента.

Чтобы получить возможность правильно оценить каждого претендента, требуется получить необходимую информацию для такой оценки. Источниками информации служат:

• • заявление;
• • автобиография;
• • интервью;
• • тесты;
• • материалы научных исследований;
• • детектор лжи (полиграф);
• • медицинское обследование.

К наиболее распространенным способам получения информации для оценки качественных характеристик претендента относятся тестирование и собеседование.

В настоящее время существуют различные группы тестов. Тестирование проводится для определения квалификации претендента, его способностей, для проверки личных качеств, умения работать в составе группы, состояния здоровья (медицинские тесты).

Тесты должны быть тщательно подготовлены и продуманы. Они должны обеспечивать максимальную объективность и позволять получать правильную оценку качественных характеристик претендентов.

Это обеспечивается тем, что оцениваемые качественные характеристики должны быть четко определены, тесты стандартизированы.

Результаты тестирования должны быть достоверными и падежными, тесты должны проводиться в стандартных условиях. Если на предприятии отсутствует достаточно мощная кадровая служба, то разработка тестов для предприятия может быть поручена фирмам, специализирующимся на этом.

Но более распространенным методом получения информации для оценки претендента можно, пожалуй, считать собеседование. Для того чтобы собеседование было проведено качественно, необходимо, чтобы оно было проведено профессионально. Некачественно проведенное собеседование не позволяет определить истинные возможности претендента, носит выраженный субъективный характер.

В носителе всеобщего управления качеством критическими моментами при подборе сотрудников являются их компетентность и готовность к изменениям, для выяснения каковых существует масса тестов, методик и критериев.

Не претендуя на полный перечень критериев кадрового отбора, назовем те, использование которых наиболее явно отделяет вновь образованные предпринимательские структуры от бывших государственных предприятий.

• 1. В качестве действенного критерия кадрового подбора используется перечень фирм, в которых работал претендент на вакансию. Особо подчеркнем, что именно перечень фирм, а не ранее занимаемые должности становятся своего рода сертификатом профессионального уровня. Высокое прежнее должностное положение претендента на занятие вакансии дает ему меньше шансов, чем факт принадлежности к фирме, имеющей высокий рейтинг популярности и профессиональной состоятельности.
• 2. Все большую роль играют оценка потенциального прироста заказов (клиентов), результирующий приход нового сотрудника. Аналогичным ресурсом, повышающим привлекательность кандидата на рабочее место, может быть его социальный капитал в виде неформальных связей, представляющих интерес для фирмы.
• 3. Растет значимость рекомендаций. Хотя они с формальной точки зрения призваны удостоверить профессионализм работника, фактически они остаются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Соответственно вес таких рекомендаций определяется должностным уровнем и профессиональным признанием рекомендующего. Иными словами, важно не содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этой ситуации рекомендации являются маркерами должностного уровня, с высоты которого различима личность рекомендуемого.

Таким образом, принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Не дипломы и сертификаты, которыми обладает работник, не перечень его должностных обязанностей на прежних позициях играют решающую роль. Заметно доминирует перечень организаций и персоналки, с которыми кандидат на вакансию находился в деловом контакте. Социальный капитал в виде сети формальных и неформальных контактов все более определяет шансы трудоустройства.

С одной стороны, такая система означает перекладывание ответственности кадрового выбора на других в виде дублирования положительного решения прежних работодателей (и чем они солиднее, тем более доверяют их мнению по поводу данного кандидата). Но с другой — данная ситуация предполагает стремление фирмы получить не просто работника, а сотрудника, обладающего некоторым специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, наработанных на прежних позициях. Значимость подобного фактора заметно растет, что неминуемо снижает рыночную привлекательность «чистого» профессионала. В ряде случаев именно система социальных контактов кандидата, а не свидетельства его профессионализма определяет решение работодателя.

Решение задач подбора начинается с определения требуемого количества работников и их квалификации и включает ряд этапов. На первом — в процессе составления бизнес-плана осуществляются расчеты по количественному и квалификационному составу (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Система подбора персонала.

В рамках инвестиционного плана проводится проектирование продукции; при этом рассчитываются трудоемкость ее изготовления и трудоемкость производственной программы. Здесь же определяется потребность в оборудовании и необходимость переквалификации производственного персонала. Затраты на управление учитываются в производственном плане. В организационном плане составляется штатное расписание и устанавливается число имеющихся должностей. Целесообразно опираться на развитие организационной структуры, ее будущее состояние. Данная задача считается комплексной и включает планирование персонала.

На втором этапе исследуется текучесть кадров, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и тенденции этих назначений. Оценивается спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера, классифицируются менеджеры по перспективе своего продвижения или уходу в отставку.

На третьем — определяется число сотрудников, из которых предстоит отобрать после обучения и тестирования тех, кто займет вакантные должности.

Оценка выполнения функции подбора кадров для организации может быть произведена по следующим показателям:

• — время существования вакансии:
• — отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;
• — отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;
• — отношение числа принятых к числу оставшихся па работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;
• — отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;
• — число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;
• — отношение общих расходов па заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

От подбора персонала следует отметить отбор. Их принципиальное отличие представлено на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Различие отбора и подбора персонала.

Если в процессе отбора происходит поиск людей на конкретные должности, отвечающих установленным требованиям видов деятельности, то при подборе осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей (видов деятельности) с известными возможностями, накопленным профессиональным опытом, стажем, способностями человека.

В процессе отбора персонала решаются задачи комплектования персонала. Отбор персонала это процесс реализации и согласования интересов различных субъектов в многоступенчатом процессе выявления кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации и рабочего места. Эти интересы в обобщенном виде представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Интересы субъектов в процессе отбора персонала^[1]

• [1] Половинке В. С. Система управления персоналом организации: теоретико-методологические подходы к развитию: Дис… д-ра экон. наук. М., 2002. С. 378−379.