Социально-психологические основы разработки управленческого решения

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Взаимозависимость последствий. Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения вызывает необходимость во множестве других решений. Крупные решения затрагивают не только подразделение, по которому приняты, но и ряд других подразделений.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск — это результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого из них предсказуема в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это может иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим возможно уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее высоки.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации, и критерии принятия решения могут стать не точными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Информационные ограничения. Информация — это данные, собранные для определенных целей, людей и по конкретным проблемам. Если информация дорога и в данный момент ее невозможно получить, то руководитель может отложить принятие решения.

Поведенческие ограничения. Негативное отношение к кому — то или чему — то, личные пристрастия и барьеры восприятия информации служат распространенными ограничениями на пути принятия эффективного для организации решения.

Негативные последствия. Руководитель должен всегда учитывать тот факт, что выбранное решение для всей организации может быть негативным для какой — то его части.

Личностные оценки руководителя. Каждый человек — индивидуум и имеет свою систему субъективных ценностей, которая определяет его восприятие, поступки и влияет на принимаемые решения. В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

• — решения уравновешенного типа характерны для людей, которые приступают к решению проблемы с заранее сформированной исходной идеей на основе анализа условий и требований задачи. Уравновешенность в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика наиболее продуктивна.
• — импульсивные решения свойственны людям, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по проверке и уточнению этих гипотез. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке, поэтому процесс принятия решений происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. Руководитель стремится внедрить недостаточно осмысленные и обоснованные решения. Такой человек ориентирован на успех и менее чувствителен к неудачам.
• — инертные решения — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После выдвижения исходной гипотезы ее обоснование идет очень неохотно, оценки сверхкритичны, каждый шаг проверяется много раз. Это растягивает процесс принятия решений во времени.
• — рискованные решения похожи на импульсивные, но отличаются тактикой принятия. Рискованные не перескакивают через обоснование, но оценка происходит только после того, как обнаруживается несообразность. С опозданием, все же элементы построения гипотез и их проверка уравновешиваются.
• — решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек предпринимает множество различных подготовительных действий, чтобы сделать выводы. Таким решениям присуща упреждающая оценка. Осторожные люди очень чувствительны к негативным последствиям своих действий, меньше радуются успехам, их тактика — избегать ошибок.

В практике принятия решений сложились два подхода: индивидуальный и групповой.

При индивидуальном наибольшую значимость приобретает централизация. Большая часть решений принимается в высшем звене руководства, одним или группой менеджеров.

При групповом, менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решений служащих. Он делегирует полномочия и власть людям из более низких управленческих уровней, что напрямую затрагивает интересы работников и ведет к увеличению эффективности принятого решения.

Управленческое решение — это следствие взаимодействия сотрудников организации. Сотрудников, «персонал» в теории классического менеджмента принято рассматривать как один из ресурсов предприятия. Однако в реальной жизни организации все мы имеем дело не с абстрактными «функциональными единицами» — официальными лицами, а с живыми людьми, на решения которых не могут не влиять их субъективные симпатии, эмоции, амбиции, настроения. Поэтому любая модель принятия решений должна учитывать влияние личности субъектов, так называемый человеческий фактор, принимающих решения в организации.

Человеческий фактор — емкое понятие, которое можно трактовать как движущие силы, причины, таящиеся в природе человека, общества и проявляющиеся в поведении, поступках человека, в наличии у него определенных ограничений в реализации целей жизнедеятельности и деятельности, «пробуждающихся» психофизиологических резервов организма в экстремальных ситуациях.