Структура, уровни стратегического управления и методические аспекты стратегического анализа

В теории стратегического планирования существует ряд подходов к выбору стратегии развития, основанных на трудах известных теоретиков бизнеса и менеджмента, которые предлагают различные концепции, призванные обосновать действия субъектов хозяйствования в целях продвижения к рыночному первенству. Одну из первых классификаций предложил основоположник стратегического планирования И. Ансофф. Им описаны виды, которые сейчас принято относить к функциональным стратегиям: административная, производственная, финансовая, рыночная, ресурсная, инновационная, организационная, кадровая [12, с. 218]. Основателем другого подхода, положившего начало изучению конкурентных стратегий, является М. Портер. Он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

• 1. Дифференциация, т. е. лидерство в новизне продукта и выход на новые сегменты рынка.
• 2. Фокусирование, т. е. концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.
• 3. Лидерство в снижении издержек (снижение цен на приобретаемые ресурсы, сокращение затрат на производство, расширение доли рынка) [31, с. 27].

Минимизация издержек на основе применения инновационных технологий, эффективного менеджмента, а также увеличения масштаба производства дает весомое конкурентное преимущество, которое, однако, может быть скопировано, другими предприятиями отрасли. Дифференциация позволяет сохранять сложившийся круг покупателей, приверженных данной торговой марке, однако, усилиям по работе с линейкой продуктов конкуренты могут противопоставить уменьшение цены на товары этой же категории. Фокусирование на конкретном сегменте рынка дает возможность вытеснить оттуда конкурентов, но существует опасность появления тех же проблем, что и в двух первых рассмотренных случаях.

На базе разработанных классиками стратегического планирования эталонных типов конкурентных стратегий в трудах их последователей были предложены и другие их виды. Так, Р. Фатхутдинов считает, что организация может формировать свою стратегию, меняя только 5 элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технологию работы [34, с. 59]. Иной подход к классификации стратегий дан в исследованиях Б. Карлофа, который подразделяет ее на портфельную и деловую. В его понимании портфельная стратегия заключается в управлении процессами: приобретений в целях увеличения капитала фирмы и укрепления собственных позиций на рынке; эффективного размещения капитала фирмы в других отраслях; перераспределения капитала внутри фирмы, чтобы обеспечить результативность эффекта синергизма. Деловая (продуктово-рыночная, ресурсная и производственная) стратегия, в свою очередь, направлена на достижение фирмой долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих оптимальную прибыль [23, с. 105].

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации В. Маркова предлагает следующую классификацию стратегий конкуренции:

• 1. Глобальные стратегии: минимизации издержек; фокусирования; дифференциации; инноваций; быстрого реагирования.
• 2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса: связанной диверсификации; несвязанной диверсификации; откачки капитала и ликвидации; изменения курса, реструктуризации, выживания; международной диверсификации.
• 3. Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; для отраслевых лидеров; для рядовых отраслевых организаций; для слабых организаций; конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов [27, 37].

Различный процесс разработки стратегии является процессом творческим, хотя на практике используются широко известные подходы, основные идеи которых изложены ниже.

Например, А. Томпсон и Дж. Стрикленд (1998) выделяют следующие основные этапы:

• 1. Формирование стратегического видения организации;
• 2. Постановка целей;
• 3. Разработка стратегии;
• 4. Реализация стратегии;
• 5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Ниже приводится рисунке 2, показывающий общую схему разработки стратегии [26, с. 312].

Рисунок 2 — Общая схема разработки стратегии В настоящее время в состав основных этапов стратегического управления входят:

• * анализ среды;
• * определение миссии и целей организации;
• * формирование и выбор стратегии;
• * реализация стратегии;
• * оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей; определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• * цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• * руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• * в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [30, с. 15].

Любое нововведение невозможно внедрить в производство без предварительной оценки его эффективности и необходимости. В настоящее время существует множество способов стратегического анализа. Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании — ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

• 1) разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;
• 2) разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;
• 3) разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства.

По мнению Г. И. Гольдштейна, стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам [20, с. 67]. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (рис. 3). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Рисунок 3 — Стоимостная цель в отраслевом разрезе действий Когда стоимостные проблемы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

• 1) добиваться более благоприятных цен у поставщиков
• 2) работать с поставщиками с целью минимизации издержек
• 3) предпринять интеграцию назад
• 4) попытаться использовать более дешёвые заменители.

Следующей ступенью в оценке успешности произведённых действий, в рамках разработанной стратегии, является системный анализ. Системный анализ — наука, занимающаяся проблемой принятия решения о необходимости и эффективности внедрения проекта в условиях анализа большого количества информации различной природы [24, с. 21].

Любое инновационное мероприятие требует проведение системного анализа по трем рассмотренным направлениям. В дальнейшей работе мы будем руководствоваться основными принципами и методами проведения системного анализа, рассмотренными Л. Г. Соколовой [32, с. 34].

Автор считает, что, несмотря на универсальность методов выбора и реализации стратегии, их успешное применение в значительной мере зависит от профессиональной подготовки специалиста, который должен иметь четкое представление о специфических особенностях изучаемой системы и уметь корректно поставить задачу. Существуют следующие основные правила при формировании стратегической задачи:

• * установление границы подлежащей оптимизации системы, т. е. представление системы в виде некоторой изолированной части. Расширение границ системы повышает размерность и сложность многокомпонентной системы и, тем самым, затрудняет ее анализ;
• * определение показателя эффективности, на основе которого можно оценить характеристики системы или ее проекта с тем, чтобы выявить «наилучший» проект или множество «наилучших» условий функционирования системы. «Наилучшему» варианту всегда соответствует максимальное значение показателя эффективности функционирования системы;
• * выбор внутрисистемных независимых переменных, которые должны адекватно описывать допустимые проекты или условия функционирования системы и способствовать тому, чтобы все важнейшие технико-экономические решения нашли отражение в формулировке задачи;
• * определяют область допустимых значений независимых переменных и устанавливают лимиты имеющихся ресурсов. Элементы модели содержат всю информацию, которая обычно используется при расчете проекта или прогнозировании характеристик выбранной стратегии.

Более точной с позиции стратегического менеджмента, по мнению Виханского, является следующая схема процесса принятия решения. Эта схема наиболее приемлема и в дальнейшем мы будем руководствоваться именно ей. Схема принятия стратегического решения: анализ исходной ситуации; анализ возможностей выбора; выбор решения; оценка последствий решения и его корректировка [16, с. 47].

Все задачи принятия оптимальных решений по выбору стратегии можно классифицировать в соответствии с видом функций, размерностью: одноцелевое принятие решений; многоцелевое принятие решений; принятие решений в условиях определенности — исходные данные — детерминированные; принятие решений в условиях неопределенности — исходные данные — случайные.

Таким образом, для эффективного развития производства предприятие должно постоянно реагировать на изменения в своем окружении, следовать НТП, повышать конкурентоспособность. Это возможно, когда организация стабильно внедряет в технологический процесс инновационные проекты и новые технологии. Для того, чтобы оценить эффективность и необходимость таких внедрений в практике стратегического менеджмента используется системный анализ. Основной целью, которого является сравнение с помощью математических и статистических методов ситуации «с проектом» и «без проекта». И на основе проведенного анализа выявление наиболее оптимального варианта.