Стратегии организационных изменений

Как уже отмечалось, организационные изменения требуют значительных усилий менеджеров, направленных на преодоление сопротивление персонала. При этом очевидно, что лучшим вариантом развития событий является активное вовлечение персонала в процесс организационных преобразований, что не всегда согласуется с его личными интересами.

Опыт организационных изменений, проводимых в том числе и органами высшей государственной власти, показал, что большинство неудач в этой области связано с отсутствием хорошо продуманной стратегии изменений.

Пример — неудача горбачевской «перестройки» в конце 1980;х гг. прошлого века с последующим затем распадом СССР.

Под стратегией организационных изменений следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройке организации с целью обеспечения ее эффективного функционирования в существующих условиях.

Ключевым моментом формирования стратегии организационных изменений является определение степени вовлеченности персонала в его проведение.

Если для осуществления организационных изменений используется авторитарный стиль руководства, основанный в основном на методах принуждения, т. е. так называемые жесткие методы, то вовлеченность персонала незначительна. Они принуждаются к работе по новым правилам под угрозой замены и увольнения.

Большая вовлеченность персонала в проведение организационных изменений обеспечивается так называемыми мягкими методами — убеждением в необходимости реформ, привлечением к участию в разработке планов преобразований, обучением новым правилам работы.

В промежутке между этими двумя " полюсами" находятся «компромиссные» методы, основанные на заключении «сделок» с персоналом, имеющими цель неухудшения положения сотрудников. На основе данной систематизации принято выделять пять стратегий изменений, приведенных в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983)

Директивная стратегия базируется исключительно на «жестких» методах принуждения. Разработанный руководством организации план внедряется без учета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен быть наделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолевать сопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматривает привлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана преобразований.

Директивную стратегию целесообразно применять в условиях дефицита времени на проведение организационных изменений. К таким ситуациям относятся «форсмажорные» обстоятельства, угрожающие положению, а в ряде случаев и дальнейшему существованию организации на рынке. Кроме того, ее целесообразно применять при ожидании сильного сопротивления со стороны персонала организации, на «вовлечение» которого потребуется недопустимо большое время и ресурсы.

К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовыми методами деятельности и, как следствие, уменьшение производительности труда.

Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивления персонала, личные интересы которого явно пострадают в результате планируемых преобразований.

Как и в директивной стратегии, план проведения организационных изменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналу предоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которые воспринимаются с сочувствием.

Сопротивление персонала снижается за счет предоставления ему руководством некоторых благ в виде материальных и других уступок.

Нормативная стратегия предусматривает, что «нормой» является привлечение персонала организации к планированию, организации и внедрению изменений.

Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма «Тойота», в которой практически весь персонал организован в кружки качества. Этим достигается эффективное вовлечение персонала в постоянное совершенствование производства. Проведение изменений является групповой нормой.

При нормативной стратегии ставится задача не только преодолеть сопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности, ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижению целей организационных изменений.

К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложности мотивирования персонала к проведению подобной деятельности.

Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируется руководством организации. Однако к ее разработке привлекаются технические эксперты. На них возлагается изучение проблем и разработка обоснованных предложений по необходимым организационным изменениям. Проблемы персонала особо не учитываются.

Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда нет четкого понимания, как решить организационную проблему. Используется ситуативный подход — план организационных изменений корректируется по мере получения промежуточных результатов. Это метод проб и ошибок.

Выбор стратегии изменений зависит от следующих основных факторов.

• 1. Времени, отводимого на осуществление изменений. Чем его меньше у руководства организации, тем более «жесткие» методы предпочтительны, т. е. целесообразен выбор директивной стратегии (рис. 10.1).
• 2. Квалификация и опыт сотрудников. Чем выше квалификация и соответствующая ей рыночная востребованность и стоимость персонала, тем более «мягкие» методы надо использовать. Здесь будет более уместен выбор нормативной стратегии или стратегии, ориентированной на действия.
• 3. Степень и вид ожидаемого сопротивления персонала. Если персонал организован и его сопротивление требует больших усилий и затрат, то целесообразен выбор стратегии, основанной на переговорах. В противном случае эффективней директивная стратегия.
• 4. Полномочия и возможности руководителя. Без соответствующих полномочий и административных возможностей применение директивной стратегии будет затруднительным делом.
• 5. Объем информации, требуемой для организационных изменений. Если значительной частью информацией, требуемой для осуществления организационных изменений, владеет персонал, то целесообразна нормативная, или аналитическая, стратегии.
• 6. Факторы риска, связанные с большой неопределенностью возможных изменений внешней среды. Здесь подходит стратегия, ориентированная на действия.

Рис. 10.1. Выбор стратегии изменений в зависимости от быстроты их проведения.

Более стойкий результат проводимых организационных изменений наблюдается при использовании стратегий, основанных на «мягких» методах.