Процессы структурирования. 
Менеджмент. 
Часть 1

После группировки рабочих мест и операций происходит определение размеров подразделений, т. е. сколько должностных единиц и людей должно быть в том или ином подразделении. Ключевой вопрос здесь — норма управляемости (норма контроля, диапазон управления), под которой подразумевается количество сотрудников, непосредственно подчиненных конкретному менеджеру.

Дело в том, что менеджер может эффективно наблюдать и соответственно координировать и контролировать работу ограниченного числа людей. Кроме того, в любой группе существуют определенные связи — рабочие и межличностные, которыми также нужно управлять, а объем этих связей по мере увеличения количества контактирующих растет в геометрической прогрессии. Это связано в основном с особенностями человеческой психики, в частности — внимания, восприятия и оценки реальности.

Считается, что оптимальная норма управляемости составляет от 5 до 9 человек (7 ± 2), хотя в многочисленных исследованиях на эту тему приводятся и другие цифры.

На норму управляемости влияет множество факторов. Чем ниже уровень организации, тем шире диапазон управления: работа на нижних уровнях, как правило, более специализирована и менее сложна, чем на высших. Чем выше степень интенсивности контактов внутри рабочей группы (исследовательские группы, медики, инженеры-конструкторы и т. п.), тем — при прочих равных условиях — ниже должна быть норма управляемости.

Стратегия организации, степень ее динамичности и инновационности также влияют на норму управляемости. В современном менеджменте широко распространена практика «уплощения» компаний, при которой норма управляемости расширяется. Это сопровождается децентрализацией, передачей вниз прав на принятие решений и т. д. Но и в теории, и в практике управления до сих пор идут споры о том, что же считать оптимальной нормой управляемости.

Делегирование полномочий, если говорить коротко, — это процесс распределения прав на принятие решений и передачи их на низшие уровни управленческой иерархии. Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля над управлением. Низкая степень делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию и соответственно контролируемость организационной деятельности. С другой стороны, высший менеджер может просто «утонуть» в огромном количестве мелких оперативных вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.

Общая тенденция в современном менеджменте — все более широкое делегирование полномочий с одновременным усилением косвенных механизмов планирования, учета и контроля, основанных на современных информационных технологиях.

В зависимости от сочетания результатов этих процессов строятся различные типы оргструктур, которые мы и рассмотрим в следующих параграфах главы. Следует только отметить, что, несмотря на все многообразие типов, видов и разновидностей оргструктур, отраженное во множестве учебников и пособий по менеджменту, все их можно свести в две большие группы: механистические и адаптивные. Такое деление структур является вполне традиционным и устоявшимся, хотя в литературе и практике можно встретить и другие термины, обозначающие группы структур. Например, часто используются термины «бюрократическая структура»,.

«иерархическая структура», «органическая структура». При этом первые два — по сути синонимы термина «механистическая структура», а третий — термина «адаптивная структура». Их-то мы и будем использовать в данном пособии.