Работа команды как творчество

Постановка соответствующих целей и управление ими не является единственным решающим фактором успешного выполнения задачи. Все чаще признается, что другим источником эффективности командной работы является способность команды как одного целого работать творчески и генерировать новые идеи.

Действительно, организации часто реагируют на меняющиеся требования внешней среды, формируя команды с целью улучшить практическую работу, увеличить ассортимент продукции и услуг и найти новые возможности повысить рентабельность дела. Но, просто собрать вместе ярких и творческих людей в одной комнате, еще не значит гарантировать появление потока новых и захватывающих идей.

Даже когда люди начинают эффективно работать сообща, конечный результат зачастую не согласуется с текущими и долгосрочными целями организации, он или просто вязнет в трясине бюрократизма, или с готовностью принимается, по растрачивается в результате неумелой реализации.

Постановка целей в самоуправляемых командах

В последнее десятилетие широко распространяются методы создания самоуправляемых команд. Основу их составляет расширение степени автономии команд и рабочих групп. Это означает, что организация определяет конечные требования и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении функций и степени ответственности. В некотором смысле промышленное производство само по себе подготовлено для такого подхода, однако в настоящее время эта практика командной работы исследуется во всех секторах экономики. Такие подходы широко используются в промышленности, однако они обладают значительным потенциалом повышения эффективности стратегического управления в правительственных, муниципальных и общественных организациях. Этому способствуют процессы децентрализации управления, создание сетевых и матричных структур, образование «внутренних рынков» и системы контрактов внутри больших организаций.

На практике существует многообразие форм командной работы: от команд с традиционным лидером до самоуправляемых рабочих групп, в которых «каждый является менеджером» и которые функционируют с высоким уровнем внутренней и внешней автономии. Важно определить, что подходит данной команде, работающей над частью корпоративной стратегии. Нет смысла тратить усилия на создание самоуправляемых команд, если это не входит в планы руководства стратегическими изменениями: автономные самоуправляемые команды не удастся создать, пока в этом же направлении не начнется движение «штаба» по реализации стратегии. В равной степени, однако, не стоит пренебрегать изучением положительного опыта работы автономных и гибких команд только потому, что в данный момент ход реализации стратегии оценивается как удовлетворительный.

Выполнение задачи

Управление реализацией стратегического плана обычно осуществляется в условиях различных ограничений. Типичными факторами, воздействующими на управление стратегией, являются: дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество выполнения заданий.

Задачи должны быть более или менее определенными, четкими и относиться к ограниченной области проблем. На решение неопределенных и слабо ограниченных задач командам потребуется значительное время. Проекты, составляющие часть стратегии, которые не могут быть сведены к выполнимым задачам и действиям, являются источником головной боли для команд и их руководителей. Достижение цели в таких ситуациях требует больше времени, что должно быть учтено при планировании стратегии.

В связи с этим, однако, важно заметить, что наряду с проблемами постановки целей, творчества и автономных рабочих групп, вопросы управления стратегическим проектом должны быть решены па этапе декларирования и координирования задач команды. Далее все это подкрепляется установлением равновесия между желанием и возможностью, о чем мы говорили в данной главе; мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена на практике из-за специфических ограничений, присущих данной команде. В качестве подведения итогов рассмотренным выше принципам управления работой группы перечислим последовательность практических шагов менеджера-руководителя автономной самоуправляемой команды:

• • уточнение с командой промежуточной цели (подцели) для достижения главной цели, поставленной перед группой командой управляющих стратегическими изменениями;
• • определение задачи (или задач) каждого члена команды, за которую он песет ответственность;
• • распределение работы между членами команды в соответствии с определенными задачами;
• • согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом;
• • согласование с членами команды методов оценки достижения ими целей.