Влияние корпоративной культуры на жизнь организации

На примере четырех типов корпоративных культур, рассмотренных выше, можно проанализировать, как «символический» менеджер решает проблему, если, например, важный новый продукт не оправдал ожиданий:

• 1) яшс/ю-культура. Проблема продаж будет обсуждаться на совещании, созванном совсем по другому вопросу. В результате образуется группа для решения проблемы. Задача менеджера — обеспечить консенсус внутри этой группы;
• 2) культура work hard/play hard. В отличие от первого случая совещание назначается для быстрого решения проблемы, т. е. оно используется как механизм выработки первоначального решения. Хороший «символический» менеджер в этом типе культуре — активный участник этого процесса. Он следит за тем, чтобы были учтены все возможные варианты решения проблемы;
• 3) культура bet-your-company. На одном из регулярно проводимых совещаний кто-нибудь доложит о сокращении продаж. Старший менеджер признает, что положение довольно серьезное и необходимо принимать меры. Будет созвана рабочая группа на основе всех подразделений компании, которая в течение следующих месяцев будет анализировать проблему, периодически информируя о состоянии дел. Итоговый доклад будет содержать детальный поэтапный план решения проблемы. Задача «символического» менеджера — организация деятельности рабочей группы. Он должен убедиться в том, что назначены соответствующие люди и принимаются правильные решения;
• 4) тип process-культура. Для этого типа культуры в определенной мере характерно игнорирование проблем, которые воспринимаются как объективная часть процессов, протекающих в организации. В большинстве случаев находится адаптивное решение для изменившейся ситуации без попыток исправить или подкорректировать саму ситуацию.

Отметим основные проблемы «символического» управления:

• • невнимание к глобальным изменениям внешней среды;
• • излишняя самонадеянность менеджера и коллектива; склонность к поспешным решениям;
• • стремление к превосходству во всех сферах управления (если станет самоцелью, то произойдет отклонение от миссии организации и эффективность ее деятельности может значительно снизиться, так как основная доля средств будет направляться только на саморазвитие);
• • склонность к психологической неустойчивости «символических» менеджеров, вынужденных постоянно работать в режиме напряженных рывков;
• • малая пригодность этого типа управления даже для минимально устойчивого процесса производства, так как «символизму» противоречат инструкции, регламент и системные требования, на которых основано производство;
• • этот тип управления может способствовать колебаниям качества продукции из-за отсутствия стандартизации.

В каждой корпоративной культуре существуют субкультуры. И в различных группах, и в подразделениях могут сформироваться такие чуждые друг другу субкультуры, как «символизм» и «рационализм». Поэтому одной из основных функций менеджера является выявление и устранение различий в культуре отдельных подгрупп. Это можно сделать различными способами:

• • вдохновить каждую субкультуру обогащать культуру организации;
• • обратить внимание субкультур на необходимость понимания проблем других субкультур;
• • обратить внимание на то, что материнская культура организации становится адаптивнее и богаче именно благодаря сосуществованию различных субкультур.