Неудача поглощения. 
Маркетинг

Образцом неудачного поглощения может служить покупка корпорацией Ford компании Jaguar, которая так и не смогла сделать торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом Mercedes, BMW и Lexus.

Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Различают четыре вида вертикальной интеграции:

• 1) «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам;
• 2) «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара;

Вертикальная интеграция «вперед» и «назад»

Компания, строящая новый завод для производства комплектующих, которые ранее закупались у поставщиков, остается в той же отрасли. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель красок осуществляет интеграцию «вперед», открывая собственные розничные магазины, он остается в том же бизнесе, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю. 3 4.

• 3) частичную — участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж);
• 4) полную — участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем: создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности; поглощения фирм, действующих в этих звеньях.

Вертикальная интеграция целесообразна, если:

• • у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);
• • цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;
• • она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;
• • самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и других характеристик готовой продукции;
• • снижает зависимость организации от крупных поставщиков, постоянно повышающих цены и продавцов, тормозящих распространение товаров;
• • менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

К недостаткам вертикальной интеграции относят:

• • увеличение капиталовложений в отрасль — повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;
• • ориентация компании только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);
• • сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена;
• • вероятность, из-за недостаточности ресурсов, уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для организации экономически и стратегически выгоднее сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности, дезинтегрировав производство на основе аутсорсинга.

Аутсорсинг

Аутсорсинг — это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям.

Применение аутсорсинга целесообразно, если:

• независимые партнеры выполнят необходимые функции лучше и дешевле;

Аутсорсинг производителей компьютеров

Многие производители компьютеров отказались от конечной сборки, передав эту работу партнерам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.

• • передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау;
• • снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений, — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые;
• • повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров;
• • повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.

К недостаткам аутсорсинга относят то, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях она может утратить виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей рыночный успех. Чтобы этого избежать, многие организации, передавая в аутсорсинг выполнение большинства производственных функций, оставляют за собой разработку новых более совершенных методов производства, следят за тем, чтобы производители применяли именно их и оказывают им необходимую техническую поддержку.