Истоки и классические исследования лидерства

В управленческой литературе обычно выделяют три подхода к исследованию лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационные теории лидерства.

Подход с позиций личных качеств доминировал в 40-х гг. XX в. Он исходит из предположения, что все успешные лидеры обладают определенным набором достаточно устойчивых личностных качеств, отличающих их от других людей. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.

Назовем необходимые качества эффективного лидера:

• • физически и эмоционально вынослив;
• • он настойчиво стремится к управлению людьми;
• • образован, обладает нетрадиционным мышлением;
• • признает, что не все знает сам;
• • ставит в известность подчиненных о характере работы;
• • скучный труд превращает в творческий;
• • уверен в себе;
• • инициативен;
• • дружелюбен;
• • способен вызывать доверие у других людей;
• • умеет ценить время подчиненных;
• • требователен и строг;
• • умеет поощрять и наказывать;
• • уравновешен, вежлив и приветлив;
• • обладает чувством юмора;
• • умеет говорить и слушать;
• • умеет радоваться чужим успехам;
• • честен и неподкупен;
• • самостоятелен и независим;
• • способен взять на себя риск и ответственность.

Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным.

Второй подход к определению эффективного лидерства — поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой — манера поведения лидера, его стиль. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Наиболее известны следующие концепции:

• • три стиля руководства;
• • исследования Университета штата Мичиган: лидерство,

ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников;

• исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным;

• • управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон;
• • заменители лидерства.

Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова.

Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства. В свою очередь, выделяют следующие разновидности авторитарного стиля: эксплуататорский и благожелательный; демократического стиля: консультативный и партисипативный; либерального — нейтральный и попустительский.

Эксплуататорский авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель не доверяет подчинённым, не прибегает к их советам, единолично решает все вопросы, даёт подчинённым указания относительно того, что, как и когда делать и берёт на себя ответственность за всё, что происходит в организации, в качестве основной формы стимулирования использует «кнут и пряник». В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный моральнопсихологический климат, и создаётся атмосфера для развития производственных конфликтов.

Благожелательный стиль характеризуется снисходительностью руководителя к подчинённым, проявлением интереса к их мнениям при принятии решений, но, несмотря на их обоснованность, решения принимает сам. Данный стиль предоставляет подчинённым самостоятельность в ограниченных пределах. Однако автократический стиль руководства в целом отрицательно воздействует на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению текучести кадров.

Руководитель консультативного стиля доверяет подчинённым, консультируется с ними, стремится использовать лучшие советы. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой управления, несмотря на то, что большинство решений исходит от руководителя.

Партисипативный стиль основан на том, что руководитель доверяет подчинённым во всех вопросах, выслушивает их мнения, использует идеи и предложения, организует всесторонний обмен информацией, привлекает подчинённых к постановке целей и контролю за их исполнением.

Нейтральный стиль характеризуется тем, что руководитель ставит проблему перед подчинёнными, создаёт условия для их работы, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой сохраняет функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом основой мотивации является внутреннее удовлетворение, которое получают подчинённые от реализации своего потенциала и творческих способностей. Подчинённые избавлены от постоянного контроля, самостоятельно принимают решения в рамках установленных полномочий. Такая работа формирует благоприятный климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет всё большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытноконструкторских разработок, которые выполняются высокопрофессиональными специалистами. Его эффективность зависит от реального стремления подчинённых к этому, чёткой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Попустительский стиль возникает тогда, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передаёт управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жёсткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле всё больше становится зависимым от своих помощников.

В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, более низкое качество работы, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее, исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутон. В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Блэйк и Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рис. 29).

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая группа целей.

Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами:

• • 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство, управление осуществляется по принципу власть — подчинение;
• • 1.9 — стиль, ориентированный на человека, управление

осуществляется по принципам загородного клуба;

• • 5.5 — стиль «золотая середина» отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственным проблемам;
• • 1.1 — убогий (слабый) менеджмент характеризуется минимальным вниманием и к производству, и к человеку;
• • 9.9 означает стиль с двойной высокой ориентацией, это стиль «управление командой».

Рис. 29. Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение.

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации (рис. 30). Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). Это опросник, позволяющий оценить стиль руководства, определить, ориентирован ли он на взаимоотношения или на задачу. В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно (табл. 14). В табл. 14 приводится шкала НПС, состоящая из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Суммарное количество баллов колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем, ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответстсует смешанному типу руководства.

Рис. 30. Теория руководства Ф. Фидлера Шкала НПС Ф. Фидлера.

Таблица 14

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель — подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера. Взаимоотношения руководитель — подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице.

Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Сочетание трех ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения.

Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, — быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчиненными уже хорошие. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчиненных на решение задачи.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Суть ситуационной теории жизненного цикла Херси — Бланшарда заключается в том, чтобы найти такой стиль руководства, который более всего соответствовал бы уровню зрелости и готовности подчиненных. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, установками на труд, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 31):

Ml — работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 — работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 — люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 — люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер. Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой — на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя — и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, им не хватает образования или опыта, необходимых для выполнения работы. Но они демонстрируют уверенность в себе, способность, интерес и желание учиться. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой — на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности — производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

Рис. 31. Теории жизненного цикла Херен н Блапшарла.

Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных.^[1] Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, исследователи говорят о негативном стиле руководства. Данный подход зарекомендовал себя как весьма эффективный в различных ситуациях, но он имеет высокую человеческую цену. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. В его основе — ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх — основной гарант повышения производительности. Так ведут себя боссы, но не лидеры.

Число стилей руководства бесконечно и варьируется от строго позитивных до строго негативных. Практически каждый руководитель ежедневно использует «оружие» как из позитивного, так и негативного «арсеналов», но тон задает преобладающий стиль лидерства, который находится в контексте одной из моделей ОП. Автократическая модель предполагает широкое распространение отрицательного стиля, модель опеки — некую комбинацию «плюсов» и «минусов», а модели поддержки и участия в управлении требуют чисто положительных стилей. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности.

• [1] Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. С. 186.