Выявление и документирование неявного знания

Описанный выше вариант процесса применяется для сбора «явных знаний», которые уже имеются в существующих справочниках по процессу, формах, отчетах, программном обеспечении или других документах. Неявное знание, наоборот, не задокументировано и находится в головах носителей информации, которые должны быть вовлечены в исполнение процесса. Организационные разработчики находят методы трансформации неявного знания в явное. Известны следующие методы.

— Техника опроса: стандартизированная передача знаний через анкеты или интервью с готовыми вопросами может предоставить разнообразную информацию в единой форме. Преимуществом такой техники является то, что данные собираются целенаправленно, и заинтересованные стороны не пытаются дать неактуальную информацию. Недостаток заключается в том, что из-за того, что вопросы подготавливаются заранее, уже намечаются определенные результаты или некоторые аспекты исключаются. Поэтому в некоторых случаях допускаются открытые вопросы.

Креативная техника, различные методы, такие как популярный мозговой штурм, позволяют собрать ценные знания в процессе анализа. Интересный метод — так называемое «шестишляпное мышление» [4]: каждая заинтересованная сторона имеет задачу попробовать себя в шести разных ролях и попробовать описать их с этих точек зрения. Таким образом, при необходимости можно расширить субъективно-ограниченную точку зрения.

Другие хорошо известные и применяемые в целях анализа креативные техники, такие как: фиксация хода рассуждения, метод 6—3—5, морфологическая рамка, анализ слова-стимула, провоцирование алогичного рассуждения или заведомо неправильного суждения или контрольный список (Osborne) |1|. При использовании автоматизированных систем класса воркфлоу (автоматизированные системы управления потоками работ) становятся доступными методы массового тестирования и проактивного^[1] решения проблем.

— Техники наблюдения: если сотрудничество с заинтересованными сторонами из-за стоимости или времени затруднено, то анализирующий может проводить наблюдение сам, обращаясь к соответствующей технике, рискуя в противном случае принятием решения, основанного только на своем небольшом опыте. Эффективный метод «погружение»: анализирующий вникает в деятельность участвующих в процессе, осуществляет ее сам и затем может переработать опыт. Это работает только с легко осваиваемой деятельностью, не требующей дополнительного образования, как например, деятельность эксперта. Результаты, как правило, всегда документируются на естественном языке.

• [1] В настоящее время проблема проактивного поведения становится ключевой в управлении процессной организацией. Решение этой проблемы требует нового подхода к формированию культуры производственных отношений. Больше нельзя спрашивать: «Кто виноват?»,"Почему они не могут нормально сделать свою работу?" или «Зачем нам очередная реорганизация?». Это некорректные вопросы. Они не только не решают проблему, но и вдобавокстимулируют негативное мышление и угнетают командный дух. Вместо этого стоит задавать себе правильные вопросы: «Как я могу улучшить ситуацию?», «Чем я могу помочь?»,"Какой вклад я могу сделать?" и действовать соответственно. В результате проблемы начинают решаться, препятствия устраняются, улучшается качество обслуживания, усиливаетсякомандный дух и восприимчивость к переменам, и в этом также заключается лейтмотивкультурной революции методологии S-BPM.