Проблема рациональности организационных решений

В социальных науках традиционно поднимается проблема, насколько индивид способен влиять на реализацию своих целей. В социологии эта тема актуальна для теорий, в которых социальное действие рассматривается на индивидуальном уровне (принцип методологического индивидуализма) и формулируется как проблема рациональности социальных действий. В экономических, политических, управленческих теориях проблема рациональности трактуется прежде всего как проблема рационального выбора.

В теории и социологии организации разработка концепции рациональности связана с именем одного из ее фактических создателей, М. Вебера, у которого рациональность трактуется как целесообразность и в этом смысле соотносится с эффективностью как достижением цели с наименьшими затратами.

Однако в социальных науках примерно с 1950;х гг. обнаруживается тенденция расширения трактовки рациональности.

• 1. В оценке рациональности действия выделяются уровни. Действительно, то, что рационально с точки зрения субъекта, т. е. соответствует его целям, может вообще противоречить групповым целям.
• 2. Трактовка рациональности смещается с характеристики самого действия на характеристику обоснования этого действия. Эта позиция нашла выражение в социологической концепции В. Парето, который, анализируя социальное действие, подчеркивал, что рациональность, отличающая человека от животного, заключается в способности человека скрывать истинные причины своих поступков (кстати, не всегда осознаваемые самим деятелем) и объяснять свое поведение на основании принятых социокультурных стандартов^[1]. Подобная позиция нашла отражение и в феноменологическом подходе в версии А. Шюца. Здесь предусматривалась трактовка рациональности как рационального объяснения уже совершенных действий, рационального в контексте принятого в социальной группе понимания рациональности. То есть подчеркивалась важность в социальной жизни не только телеологической мотивации (мотива «для того чтобы»), но и рефлексивной (мотив «потому что»)^[2].
• 3. Размываются границы между рациональностью и иррациональностью. Одно и то же действие может включать и элементы рациональности, и элементы иррациональности из-за практической невозможности связывать деятельность субъекта с одной-единственпой целью. В реальности субъект, как правило, через одни и те же действия стремится достичь более чем одну цель. Кроме того, при выборе средств достижения конкретной цели он должен предусмотреть невозможность вследствие этого достижения других, не менее важных для него целей. В частности, такая точка зрения высказывалась А. Шюцем, предложившим феноменологическую версию решения проблемы рациональности^[3]. Речь идет об идее нетождественное™ повседневной рациональности, исследовавшейся феноменологами, и логической рациональности, как она была представлена в концепции М. Вебера. По мнению А. Шюца, чтобы действие считалось в полном смысле рациональным, субъект должен проанализировать цель действия, ее место в иерархии планов и целей индивида, средства достижения этой цели и возможности их использования, а также то, какова их совместимость со средствами, привлекаемыми для реализации других планов, и расчеты других людей, реагирующих на поведение субъекта. Очевидно, что выполнение всех этих условий в полном объеме невозможно.

В управленческой науке, как уже было сказано, рациональность описывается в аспекте проблемы рационального выбора в процессе принятия решений. Причем «рациональный» здесь означает «свободный», т. е. выбор решений и действий, не ограниченный ничем, кроме поставленных целей. Впервые на эту проблему указывали исследователи на заре управленческой науки, анализируя деятельность управленцев по принятию решений.

Файоль, описывая специфику позиции администратора и высшего администратора, отмечал, что по мере повышения уровня в иерархии меняются тип и структура информации, на основе которой принимаются решения. Речь идет о том, что на низших управленческих уровнях административная деятельность включает и профессиональные компоненты (технический, коммерческий и т. д.). Это выражается в том, что решения принимаются преимущественно на основе технической информации, т. е. это решения прежде всего по поводу процесса труда. В то же время по мере продвижения вверх по административной иерархии роль других составляющих, кроме административной, падает. Высший руководитель — это практически чистый администратор. А принимаемые решения касаются отношений, т. е. информация, на основе которых они принимаются, носит социальный, а не технический характер. Таким образом, здесь можно говорить о снижении рациональности по мере повышения уровня в иерархии.

В теории организации неоднозначность трактовки рациональности в принятии решений связана со школой социальных систем, поскольку именно социологическое исследование проблемы позволило не ограничивать функции организации целедостижением, а следовательно, по-иному взглянуть на рациональность. Действительно, многообразие, сложность относительная условность социального мира обусловливает многообразие и неоднозначность последствий любого предпринимаемого действия, а не единственный, запланированный результат. Более того, глобальность предпринимаемого действия вообще может заблокировать достижение запланированного результата.

Развивая этот взгляд, Ч. Барнард подчеркивает специфику ситуации, в которой руководитель принимает решение. Эту ситуацию Барнард называет «паралич воли». Суть ее в том, что руководитель оказывается носителем различных моральных (этических) кодексов.

Например, Барнард описывает гипотетическую промышленную организацию и позицию руководителя крупного департамента этой организации. Такой руководитель должен подчиняться следующим организационным кодексам: 1) государственному кодексу, распространяющемуся на это предприятие (законодательству); 2) общей цели и методам организации; 3) общей цели своего департамента; 4) общим моральным стандартам своих подчиненных; 5) техническим аспектам ситуации в целом; 6) кодексу неформальной организации; 7) кодексу неформальной организации своего департамента и т. д.^[4]

Эти кодексы часто противоречат друг другу, чем создают ситуацию конфликта на уровне руководителя. Поэтому часто руководитель не может принять решение не в силу некомпетентности, а в силу необходимости выделить для себя приоритетные кодексы.

Рассматривая рациональность (логичность) принятия решений, Барнард подчеркивает, что она предполагает точную и полную информацию. Но руководитель принимает решения на основе гибридной (из разных источников), социальной, эмоционально окрашенной информации, что делает невозможным принятие рациональных решений.

В подходе П. Друкера рациональность решения стала рассматриваться в контексте управления по целям (см. параграф 7.1). И, пожалуй, благодаря ему впервые стали говорить о многообразии официальных целей организации.

Американский социолог Т. Парсонс поставил под сомнение достижение рациональности единичного действия уже ввиду того, что индивид свое действие всегда должен согласовывать не только со своими другими целями и действиями по достижению этих целей, но и с действиями других людей.

Мертон вообще рассматривает сомнительность рациональности как неотъемлемую характеристику социального взаимодействия. Он смещает интерес с оценки рациональности (целесообразности) на оценку функциональности действия (обеспечение выживания организации). В этом контексте Мертон подчеркнул несовпадение намерений (цели) и результата социального действия. Он предложил оценивать функциональность действия не по намерениям, а по последствиям, которые не всегда и не во всем связаны с намерениями принимающего решения. Мертон считал, что любое социальное действие имеет множество последствий с разным влиянием как на организацию в целом, так и на ее отдельные части. Часть последствий может быть функциональными, т. е. позитивными с точки зрения выживания организации в целом. Другая — дисфункциональными, негативно влияющими на выживание организации. А третья часть может не оказать никакого существенного влияния, т. е. иметь нон-функциональные последствия. То есть намерения и результат никогда не совпадают, следовательно, рациональность невозможна.

А известный исследователь К. Вейк, повлиявший на становление таких моделей организационного развития, как феноменологическая и теория случайных трансформаций, предпринял критику рациональности социального действия, сделав акцент на том, что в социальном мире рациональность возможна скорее как интерпретация уже предпринятых действий, как логическое обоснование того, что уже произошло.

Традицию Мертона продолжил Г. Саймон в концепции ограниченной, или вынужденной рациональности, предложив модель «административного» человека. Модель административного человека, но мнению Саймона, более адекватно описывает ситуацию принятия решений в организации, чем модель экономического человека. Последняя строится на допущении того, что человек выбирает оптимальное решение с целью максимизировать свою прибыль. Исходя из тезиса, что человек — существо ограниченно рациональное, Саймон выстраивает логику административной деятельности^[5].

В этом контексте задача администрации состоит в создании такой среды в организации, чтобы практическое принятие решений приближалось бы к рациональному, а рациональность оценивалась с точки зрения целей организации. То есть руководителю необходимо искать не самое лучшее решение, а то, которое может быть удовлетворительным с точки зрения поставленных целей.

По мнению Саймона, надо стремиться запрограммировать как можно больше решений (если такая возможность есть). Техники программирования принятия решений: конторские рутинные операции, стандартные процедуры работы, хорошо определенные информационные каналы, разработка дерева целей, формализация организационных правил, норм и т. п.

При работе с незапрограммированными решениями основной упор делается на интуицию, прошлый опыт сотрудников, их творческий потенциал. Необходимо также отметить, что в связи с развитием информационных, компьютерных технологий все большее число сложных решений становится п ро грам мируем ым^[6].

Таким образом, было подчеркнуто, что менеджеры действуют в условиях несовершенного знания, а неопределенность ситуации принятия решения, в некотором смысле, естественна. Концепция ограниченной рациональности Г. Саймона стала основанием широкого привлечения исполнителей к принятию решений. Причем речь шла не только и не столько о повышении рациональности решений, сколько о повышении их исполняемости.

Томпсон также поставил проблему рациональности стратегических решений. Он предложил матрицу стратегий принятия решений, где в основу положено знание/незнание о целях и причинно-следственных связях. Согласно Дж. Томпсону, на принятие решений влияет два фактора: убеждение о том, что желательно (представление о целях), и о том, что случится, если будут предприняты определенные действия (представление о следствиях). Матрица демонстрирует четыре возможных типа стратегии (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Матрица стратегий принятия решений Дж. Томпсона

Две левые клетки имеют отношение к случаям, когда ясно, какие результаты предпочтительны. Верхняя левая клетка описывает ситуацию, когда у организации есть и решение предвиденных проблем.

Постоянно увеличивающийся спрос на продукцию предполагает увеличение объема выпуска. При этом у организации есть соответствующие технологии и ресурсы, позволяющие реализовать эту цель.

Левая нижняя клетка, напротив, предполагает ситуацию, когда у организации нет очевидных средств решения этой задачи. Здесь управленец решает увеличить производительность, но это требует покупки нового неизвестного оборудования. Эго решение уже меньше поддается расчету, а риск оценивается путем стратегии суждения.

Две правые клетки отражают ситуации, когда менеджеры не уверены в том, что является желательным для организации. Верхняя правая клетка описывает ситуацию, когда организация обладает различными технологиями для обеспечения прибыльности. Однако необходимо договориться, какой из ориентиров предпочтителен.

Нижняя правая клетка обозначает ситуацию, когда не определены ни цели, ни последствия предполагаемых решений. Томпсон называет эту ситуацию принятия стратегических решений «вдохновенным прыжком в темноту».

Используя эту матрицу, можно прийти к выводу о том, что полностью рациональным, т. е. основанным на «расчетной стратегии» (в трактовке Дж. Томпсона), будет считаться только действие, где существует абсолютная определенность как по поводу целей, так и по поводу следствий предпринимаемого действия^[7].

Очевидно, что объем таких действий в динамичной жизни современных, крупных, многоблочных и многоаспектных организаций крайне мал.

В современной организационной теории присутствует и достаточно радикальное отрицание рациональности в принятии решений, получившее законченное выражение в теории случайной трансформации (иногда рассматриваемой в качестве версии феноменологического подхода). Здесь рациональность видится как поиск связи и объяснения полученных результатов на основе планов, т. е. интерпретация post factum. Критерием рациональности действия является способность принимающего решение доказать, что получили то, что планировали.

Поскольку проблема принятия решения является центральной для теории управления, то алгоритмы, механизмы принятия решений разрабатывалась именно в се русле. Каков же вклад теории организации в понимание и прогнозирование результатов процесса принятия решений?

Действительно, на базе ТО не разрабатываются механизмы, инструменты принятия решений, однако ее вклад в понимание природы, механизмов, ограничений организационных решений велик.

• [1] См.: Парето В. Компедиум по общей социологии. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007.
• [2] См.: Шюц Л. Структура повседневного мышления // Социологические исследования.1988. № 2.
• [3] Шюц Л. Избранное: Мир, светящийся смыслом. М.: РОССПЭН, 2004.
• [4] Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы, ценности организации. С. 271.
• [5] Simon //. Л. Administrative behaviour. 2nd ed. N. Y.: Macmillan, 1960.
• [6] См.: Пыо Д" Хиксон Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теориии практике менеджмента. С. 143—146.
• [7] ThompsonJ. D. Organizations in action. N. Y.: McGraw Hill, 1967. См. также: ПъюД., Хиксон Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмента.С. 69−71.