Виды управленческого консультирования

Исследователи выделяют множество подходов к классификации управленческих консультантов, которые основаны на двух основных подходах^[1]

• • по предмету консультирования (попредметная классификация);
• • методам консультирования (методологическая классификация).

В рамках попредметной классификации выделяют консультантов по вопросам общего менеджмента, по производственному менеджменту, маркетингу, вопросам управления персоналом и др. Методическая классификация основана на восприятии самими консультантами методов их работы. В рамках этого подхода выделяют консультантов-экспертов, консультантов по процессу (процессных консультантов) и обучающих консультантов.

Существуют и другие классификации консультантов по управлению. А. И. Пригожин выделяет три группы консультантов по специфическому предмету деятельности: тренеры, организационные консультанты и консультанты по управлению^[2]:

• • тренеры — это обычно поведенческие психологи, работающие над проблемами в области группового и межличностного поведения, отрабатывающие специфические навыки поведения па условных ситуациях;
• • организационные консультанты работают с клиентами над процессом, облегчающим им поиск нужных решений. Оргконсультанты не занимаются организационной диагностикой как самостоятельной задачей;
• • консультанты по управлению подробно изучают сферу деятельности организации — клиента, разрабатывают конкретные решения конкретных проблем и несут ответственность за качество принимаемого управленческого решения.

В различных исследованиях можно встретить разделение консультантов на внешних и внутренних (по отношению к организации), консультантов по процессу и проекту (по предмету деятельности); специалистов и дженералистов (по степени специализации) и т. д.

Независимо от классификации, консультанты занимаются решением той или иной проблемы организации. Сложность этой работы обусловлена сложностью самой природы организации, являющейся одновременно административной и социальной структурой, совокупностью индивидов или групп индивидов. И главной задачей организации, стремящейся к достижению поставленных целей и запланированного уровня эффективности, является объединение интересов членов организации вокруг ее целей. Любой индивид приходит в организацию, преследуя свои собственные цели и интересы. Задача руководителя (часто с помощью консультанта) — найти пути интеграции индивидуальных и организационных целей через процедуры отбора персонала, его адаптацию к организации и подразделению, разработку функциональных обязанностей, различные профессиональные и психологические тренинги.

Консультанту нельзя забывать, что любая организация, будучи открытой системой, действует в определенной внешней среде, испытывая на себе ее влияние и в свою очередь воздействуя на нее. Поэтому понимание внешних факторов воздействия на организацию (политических, экономических, социокультурных и природноэкологических) необходимо при проведении консультирования. Внешняя среда современной организации меняется чрезвычайно быстро, и достижение экономической эффективности невозможно без быстрого реагирования на изменение экономической ситуации, что часто требует перестройки системы и процессов управления организацией. Отсюда растет спрос на услуги консультантов, как внешних, так и внутренних, являющихся частью инфраструктуры современной экономики.

Стремление руководителей иметь в штате внутреннего консультанта определяется все возрастающей конкуренцией среди организаций, стремящихся удержать позиции в своем сегменте деятельности и обеспечить устойчивость развития, и связанным с этим стремлением удерживать в тайне любую информацию о том, что происходит внутри организации. Трудность состоит в том, что внутренний консультант должен обеспечить объективность анализа проблем и предложенных решений, при этом оставаясь штатным сотрудником, зависимым от решений руководства организации. Несомненно, есть положительные стороны статуса внутреннего консультанта — он всегда находится внутри всех организационных процессов, получая постоянную необходимую информацию, и находится внутри всех организационных изменений. Поскольку он сам разрабатывает пути решения проблем и проведения изменений, то он высоко мотивирован на достижение положительного результата, тем более что этот результат может оказать влияние на его карьерный рост внутри организации. Использование внутреннего консультанта предотвращает во многом вероятность утечки информации, и затраты на его услуги, по мнению экспертов, на 30—50% ниже, чем на услуги внешних консультантов.

Несмотря на это, в последнее время многие организации привлекают внешних консультантов для решения проблем организации. Что же привносит в организацию консультант «со стороны»? «Внешние консультанты объективны и независимы, обладают умениями в решении проблем, возникающих в организациях различных отраслей, имеют имидж профессионалов и статус „звезд“»^[3]. Но, как уже было отмечено, ситуация во внешней среде меняется чрезвычайно быстро, и многие организации сталкиваются с проблемами, сложными как для внутренних, так и для внешних консультантов по управлению. Поэтому целесообразно использовать услуги как тех, так и других.

Это поможет сократить сроки поиска путей решения возникающих проблем, расходы на консультационные услуги, обеспечить процесс организационного научения, используя опыт внешнего специалиста, и непрерывность деятельности организации в условиях турбулентности и неопределенности внешней среды.

Очевидно, что у любой организации есть свои проблемы и ожидания от деятельности консультанта. Какие же виды управленческого консультирования можно выделить в зависимости от потребностей организаций?

Обратимся к классификации, предложенной А. И. Пригожиным.

Одним из основных видов консультирования он называет проблемное консультирование. Суть его определяется названием. Консультант работает над решением определенной проблемы, требующей принятия управленческого решения. Под проблемой в данном случае понимается расхождение, противоречие, выявленное в организации и препятствующее ее результативности. В первую очередь это может быть противоречие между желаемым и реальным состоянием (самой организации, ее результатов и т. д.). Также речь может идти о противоречиях между частями организации, целями, действиями, и о межличностных противоречиях. Поэтому одним из главных этапов проблемного консультирования является организационная диагностика. Л. И. Пригожин называет проблемное консультирование «живой методологией», поскольку результат появляется в процессе совместной работы над проблемной ситуацией консультанта и клиента.

Следующий вид управленческого консультирования — ценностное консультирование. Здесь результатом работы консультанта будет разработка и внедрение в организацию новых социально-управленческих ценностей через применение переговорных технологий, обучение, использование методов создания групп и групповой работы и различные тренинги.

Еще одним видом консультирования является нормативное консультирование по различным вопросам из области экономики, финансов, юриспруденции, налогообложения и т. д. па основании существующих нормативов, законодательных или подзаконных актов, иных документов.

К разновидности управленческого консультирования относят и коучинг — индивидуальную работу консультанта с клиентомруководителем или сотрудником. Здесь консультант работает не со всей организацией, а с отдельным человеком, но подход в консультировании сохраняется. Консультант начинает работу с выявления проблемных мест — диагностики личности, ее способностей, целей, трудностей во взаимодействии с окружением, организацией, проблем с карьерным ростом, позиционированием себя в коллективе и т. д. После такой диагностики консультант совместно с клиентом вырабатывает пути решения проблем — например, переформулирование целей, формирование нового имиджа, изменение поведения с окружающими. Здесь важно сочетание личности и ее роли в организации, причем количество ролей у одного человека может быть достаточно большим. Пригожин выделяет среди задач коуч-консультанта диагностику личности, коррекцию личного видения (vision), коррекцию и продвижение к результату. Дальнейшим продолжением коучинга личности и ролевого развития является коучинг развития отношений (функциональных, управленческих и межличностных).

Также существует три типа концепции управленческого консультирования, предложенные А. И. Пригожиным, — торговый, учительский и клинический типы^[4].

О торговом типе консультирования можно говорить, «когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту»^[4]. В данном случае клиент может «купить» или «не купить» услуги консультанта, при этом обговариваются условия предоставления услуги, ожидаемые результаты, расходы клиента, взаимные обязательства. В рамках торгового типа консультирования проводятся, например, тренинги или деловые игры.

Второй тип — учительский. Здесь консультант выступает в роли учителя, организуя процесс организационного обучения, приобретения знаний или новых способов деятельности организации-клиента. «Мы изменили их управленческое мышление», «Вы освоите самые эффективные способы работы с персоналом» , — так примерно высказываются учительствующие консультанты^[4]. Задачей консультанта является постановка учебной задачи, которая решается при непосредственном и активном участии организации-клиента.

Сущностью третьего — клинического — подхода к консультированию является не только выявление проблемы, но и поиск глубинных причинно-следственных связей, идущих от проблемы «вглубь организации», по словам Пригожина. Здесь главный вопрос, который задает себе консультант: «Почему?» Почему возникла такая проблема? Почему возник конфликт? Каковы причины оттока молодых кадров? Почему не растет производительность? И гак далее. Важным является то, что консультант ищет ответы на эти вопросы не в одиночку, а приглашает организациюклиента активно участвовать в анализе причин и поиске решений, поскольку никто лучше клиента не знает ситуации внутри организации. Консультант в данном случае приходит клиенту на помощь, проводит диагностическое глубинное исследование для выявления причин создавшихся проблемных или конфликтных ситуаций.

Нужно отметить, что все три типа концепций в практике деятельности консультанта применяются одновременно, дополняя друг друга. «Торговый подход лучше всего понятен клиентуре, она и сама в основном работает по схеме «заказ — исполнение». Все чаще руководители открываются и качественному учительству. Почему бы и нет? Если в бизнес-школах они слышат для себя немало интересного, то получение знаний в своем офисе, по своему выбору, применительно к особенностям своей фирмы — тем более привлекательно. Не случайно групповую работу с консультантом он называет: «занятия».

В случае клинического подхода консультант предлагает клиенту совсем непривычный последнему способ взаимодействия: он намерен показать клиенту в его организации то, что сам клиент не видит, а увидев, не обязательно обрадуется. То, что для руководителя задачи, трудности, для клинициста — симптомы каких-то более фундаментальных проблем и возможностей"^[7].

• [1] См.: Посадский А. П. Основы консалтинга: пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 1991
• [2] См.: Пригожин А. И. Методы развития организаций. С. 94—95
• [3] Лапыгин Ю. Н. Управленческое консультирование организаций: курс лекций. Владимир: Изд-во Владимирского государственного педагогического университета, 2003. С. 25
• [4] Пригожин А. И. Методы развития организаций. С. 157
• [5] Пригожин А. И. Методы развития организаций. С. 157
• [6] Пригожин А. И. Методы развития организаций. С. 157
• [7] Пригожин А. И. Методы развития организаций. С. 157—158