Бизнес-моделирование. 
Конкурентные стратегии современной фирмы

Целостное понимание деятельности фирмы базируется на тщательно разработанной бизнес-модели. Бизнес-модель показывает механизм создания и предложения ценности потребителю, особенности взаимодействия фирмы с окружающей средой, инструменты управления цепочкой создания стоимости в рамках компании и в границах межфирменных отношений и организацию процесса генерирования прибыли. Бизнес-моделирование — это непрерывный процесс, который требует от создателей моделей досконального знания своей компании, стратегического мышления, а также смелости, чтобы, используя вызовы будущего, вести свою компанию к успеху и процветанию.

Бизнес-модель — аналитический инструмент, который дает в общем виде описание экономической, финансовой, производственной и предпринимательской деятельности, направленной на извлечение прибыли и функционирующей в той или иной организационной форме. Поскольку ценность для потребителя в современных условиях создается совместно рядом компаний, действующих на рынке (зачастую даже в рамках различных отраслей), бизнес-модель включает в себя не только внутрифирменные компоненты, но и особенности межфирменных контактов. Бизнес-моделирование является ключевым элементом практики бизнеса, так как дает понимание того, почему клиент в принципе должен согласиться поделиться с компанией своими деньгами в остроконкурентной экономической среде.

Бизнес-модель отвечает на три фундаментальных вопроса деятельности фирмы:

• • почему клиент должен что-то покупать именно у данной компании?
• • каким образом компания может получить доход и обеспечить себе желаемую норму прибыльности?
• • каковы действия, которые помогут реализовать план компании в краткосрочном и долгосрочном периодах?

Бизнес-модель, как правило, состоит из следующих компонентов (рис. 1.3):

• • система создания ценности;
• • предложение ценности (сами продукты или услуги);
• • отношения с клиентами;
• • финансовая модель.

Каждая из этих составляющих очень важна, и для того, чтобы создать действительно успешную модель, нужно в одинаковой мере прорабатывать все ее части.

Рис. 1.3. Концептуальная схема бизнес-модели компании^1.

¹ Источник: бизнес-аналитика finexpert.

Кроме внутренних процессов, которые необходимо тщательно выстраивать, для эффективной работы любой бизнес-модели требуется учитывать еще большой ряд внешних факторов, которые влияют на ее успешность (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Факторы, влияющие на разработку и выбор бизнес-модели^1.

Таким образом, бизнес-модель — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая и представляет собой бизнесмодель компании. Суть бизнес-модели состоит в постоянном наращивании ценности компании, повышении ее привлекательности и конкурентоспособности.^[1]

Структура бизнес-модели включает следующие компоненты (рис. 1.5). Первоначально продумывается бизнес-идея: какие ценности компания предлагает потребителю (модель ценностей) и каким образом этот процесс будет генерировать поток доходов (модель прибыли). Организация цепочки ценности в виде сети закупок, производства, распределения, сбыта, продажи и обслуживания — второй элемент системы. К ней добавляются ключевые бизнес-процессы и ключевые ресурсы. Объединяющий элемент — архитектура информационных (и инфокоммуникационных) технологий. Также следует продумать возможные риски и динамику ценности (через показатели миграции ценности) в процессе функционирования фирмы.

Подходы к анализу бизнес-моделирования можно разделить на два больших класса. Первый класс бизнес-моделей ориентирует фирму на внутренние бизнес-процессы. Это подход, направленный внутрь компании. Второй класс бизнес-моделей нацелен на восприятие ценностей клиента и создание таких продуктов, которые были бы значимы в глазах потенциального потребителя. Этот подход связан с исследованием внешнего окружения компании. И в том и в другом случае архитектура взаимодействия между различными участниками рынка базируется на применении всего набора инструментов для создания ценности.

Проектирование эффективной бизнес-модели требует анализа динамики и структуры следующих ключевых элементов бизнеса:

• • товарных потоков;
• • денежного потока;
• • информационного потока;
• • потока контроля и властных полномочий;
• • потока клиентов, реальных и потенциальных.

Логика бизнеса означает адекватный процесс извлечения и присвоения фирмой доходов от своей деятельности при конструктивном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. Правильно выбранная бизнес-модель обеспечивает устойчивое развитие компании.

Развитие концепции бизнес-моделирования прошло несколько этапов. Впервые идея использования компактного и контролируемого механизма бизнес-модели появилась в США в 1970;х гг. В 1973 г. американцем Д. Россом была разработана методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique) для реализации сложных крупномасштабных проектов совместно специалистами различных отраслей и областей (первоначально в оборонной сфере, а затем и для гражданских целей). В 1980;е гг. широкое внедрение персональных компьютеров и повсеместная разработка информационных систем позволили активизировать процессы автоматизации производства, для чего были созданы многочисленные инструменты описания и формализации деятельности компании. Потребности в моделировании бизнес-процессов привели к разработке отдельного направления в программировании — так называемых CASE'-технологий. Это направление продолжило бурное развитие в 1990;е гг.^[2]

Рис. 1.5. Структура бизнес-модели^1.

К началу 2000;х гг. произошли кардинальные изменения в бизнессреде. Повсеместное распространение Интернета, глобализация производственных процессов и цепочек создания стоимости, насыщение рынков и доминирование потребителя на рынке резко ускорили динамику бизнеса. Компаниям пришлось постоянно корректировать свою систему управления, стратегию, бизнес-процессы и организационную структуру, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировых рынках. Изменение управляющей структуры компании теперь стало не одноразовым или одномоментным событием, а превратилось из совокупности разнородных отдельных проектов в постоянно функционирующий динамический процесс. Корректировать систему управления необходимо постоянно, своевременно, без остановки ключевой деятельности и без потери текущего контроля. Логичное развитие CASE-инструментария привело к бизнес-моделированию, охватывающему полный цикл построения и модернизации системы управления на фирме. Выделился отдельный класс программ — BMS (Business Modeling Software). Выживаемость и успешность компании теперь понимается не как произвольная игра случая, а как закономерный результат системного применения методологии бизнес-моделирования. Это направление развивается в рамках бизнес-инжиниринга, соединяющего в себе межотраслевой подход со стороны менеджмента, программирования, математики, логистики, экономики и финансов. Основные вопросы, на которых базируется современное бизнес-моделирование, представлены в табл. 1.1.

Эволюция концепции бизнес-модели прошла несколько этапов (рис. 1.6), последовательно развиваясь от простых вариантов поиска релевантного определения и классификации, через исследование отдельных компонентов бизнес-модели, разработку базовых категорий к формированию полноценного инструментария анализа и применения бизнес-теории^[3].

Таблица 1.1

Примеры перечня вопросов, предлагаемых исследователями как основа для проектирования бизнес-модели¹

Рис. 1.6. Эволюция концепции бизнес-модели¹

Сегодня бизнес-модель видится как набор решений фирмы по созданию ценности и генерированию дохода. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна постоянно развивать и адаптировать свою бизнес-модель к новым, постоянно изменяющимся условиям окружающей бизнес-среды. Важность бизнес-моделирования демонстрирует, например, такой факт: эмпирическое исследование 376 итальянских малых и средних итальянских предприятий показало, что изменение бизнес-модели положительно сказывается на финансовых результатах работы предприятия, нематериальные активы при этом являются положительными модераторами^[8][9].

Исследователи^[10] выделяют четыре базовых типа бизнес-моделей.

Создатель — компания, которая закупает сырье, материалы и оборудование для преобразования факторов производства в готовый продукт, продает права на владение активами, но добавляет существенную ценность в изделие. Создатель разрабатывает, проектирует и производит самостоятельно свой товар. По такой модели работают, как правило, компании отраслей промышленности. Дистрибьютор действует как посредник, приобретая практически готовый продукт (или полуфабрикат) у одной фирмы и продавая его другому контрагенту (другой фирме или конечному потребителю). Компания-дистрибьютор добавляет минимальную ценность продукту в виде услуг транспортировки, специальной упаковки или сервисного обслуживания. Это вариант для оптовой или розничной торговли. Арендодатель продает временные права на пользование собственными активами. Это могут быть финансовые активы (банки и финансовые компании), материальные и нематериальные ресурсы (лизинговые и факторинговые компании, гостиницы), человеческий капитал (консалтинговые фирмы, разработчики программного обеспечение, переводчики, писатели). Брокер (или маклер) — фирма, которая осуществляет сделку купли-продажи актива как посредник между продавцом и покупателем за процентное вознаграждение от стоимости сделки. При этом брокер не выкупает права собственности на актив, а только переносит этот ресурс от одного собственника (продавца) к другому (покупателю). Данная бизнес-модель характерна для посреднического бизнеса (риелторов, товарных и фондовых бирж, страховых компаний).

Выбор адекватной бизнес-модели связан с анализом существующих форм взаимодействия в отрасли: долгосрочные договоры, контракты различной формы, договоры на закупку ресурсов и поставку готовой продукции, институциональные ограничения, вертикальные и горизонтальные ограничительные контракты.

• [1] Источник: бизнес-аналитика finexpert.
• [2] Computer-Aided Software/System Engineering.
• [3] 2 Основные работы: Afuah A., Tucci С. Internet business models and strategies. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2001; Amit R., Zott C. Value creation in e-business // StrategicManagement Journal. 2001. V. 22, is. 6/7. P. 493—520; Gordijn J. Value-based requirementsengineering: exploring innovative e-commerce ideas. Amsterdam: Vrije Universiteit, 2002;Hamel G. Leading the revolution: how to thrive in turbulent times by making innovation away of life. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000; Linder J., Cantrell S. Changingbusiness models: surveying the landscape. Chicago: Institute for Strategic Change, Accenture, 2000; Malone T, Weill P. Do some business models perform better than others? MIT SloanSchool of Management. 2006; Morris M., Schindehutte M., Allen J. The entrepreneur’sbusiness model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. 2005. V. 58, is. 6. P. 726—735; Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: a handbook forvisionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ, Wiley, 2010; Id. An e-businessmodel ontology for modeling e-business. 15th Bled Electronic Commerce Conference «eGlobal"Conference Proceedings. Bled, Slovenia, 2002. P. 75—91; Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci Ch. Clarifying business model: origins, present, and future of the concept // Communications ofAIS. 2005. V. 16. P. 751—775; Rappa M. Business models on the web. Managing the digitalenterprise. 2001. URL: www.digitalenterprise.org/models/models.html; Sommerrock K. Social entrepreneurship business models. Houdsmill: Palgrave Macmillan, 2010; Timmers P. Business models for electronic markets. Electronic Markets. 1998. April 8. P. 3—8; Weill P, Vitale M. From place to space: migrating to e-business models. Boston, MA: Harvard BusinessSchool Press, 2001.
• [4] Источник: Меркушова Н. И. Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ).Доклад на 17-й Апрельской конференции НИУ ВШЭ. Проектирование эффективных бизнес-моделей: состояние и перспективы исследований. 2016.
• [5] Гсесе D. J. Business Models, business strategy and innovation // Long Range Planning.2010. Vol. 43. P. 172—194.
• [6] Amit R., Zott C. Creating value through business model innovation // MIT Sloanmanagement review. 2012. T. 53, is. 3. P. 85—98.
• [7] Chatterjee S. Simple Rules for Designing Business Models // California managementreview. 2013. T. 55, is. 2. P. 705—716.
• [8] Источник: Арай Ю. Н. Бизнес-модели в социальном предпринимательстве: типология и особенности формирования: дис… канд. экон. наук. СПб., 2015. С. 87. Составленона основе: Osterwalder A., Pigneur К, Tucci Ch. Clarifying business model: origins, present, and future of the concept. Communications of AIS. P. 751—775 и Sommerrock K. Socialentrepreneurship business models.
• [9] Cm.: Cucculelli M., Bettinelli C. Models, intangibles and firm performance: evidence oncorporate entrepreneurship from Italian manufacturing SMEs // Small business economic.2015. Vol. 45, is. 2. P. 329—350.
• [10] См.: Волкова И. А., Тинкина E. H. Исследование взаимосвязи типа бизнес-моделии эффективности деятельности российских компаний // Научные ведомости. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика. 2013. № 15. Вып. 27/1. С. 54—65.