Организация принятия управленческих решений

Министерство сельского хозяйства РФ Федеральное государственное образовательное учреждение Высшего профессионального обучения

«Мичуринский государственный аграрный университет»

Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

РЕФЕРАТ По дисциплине: «Менеджмент»

На тему:

«Организация принятия управленческих решений»

Выполнила: студентка экономического факультета Проверила:

Мичуринск — Наукоград РФ, 2009 г.

1. Природа, понятие и виды решений

2. Методы принятия решений

3. Разработка и принятие решений

4. Организация и контроль выполнения решения Список использованной литературы

1. Природа, понятие и виды решений

Управление осуществляется через решения, принимаемые руководителем. В самом общем виде решение — это волевое действие, предполагающее предварительное осознание цели и средств действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его воплощения.

Согласно исследованиям американского ученого Г. Саймона под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Руководители и специалисты сельскохозяйственных предприятий в своей практической деятельности сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень руководства и результаты производственно-финансовой деятельности предприятий. Качество управленческих решений зависит от многих факторов. Среди них первостепенное значение имеет ясная и четко обоснованная цель, квалификация кадров, информационное обеспечение, методика и организация разработки и реализации решений, экономические возможности, методы управления.

Для того чтобы упорядочить множество решений и обнаружить тенденции, которые присущи тем или иным решениям, их классифицируют. Для классификации управленческих решений разные авторы предлагают различные критерии. По классификации, приведенной в учебнике В. А. Абчука «Менеджмент» выделяют:

· уровень руководящей инстанции. По этому признаку различают решения высшего, среднего и низшего уровней.

· решаемые задачи. По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные решения.

· принципы выработки. По принципам выработки управленческие решения делятся на алгоритмические (их выполнение производится по определенным правилам-алгоритмам) и эвристические (выполняются неформальным, творческим путем).

· методы обоснования. По методам обоснования решения бывают аналитические, статистические, математического программирования и игровые.

· информация. По характеру исходной информации решения подразделяются на два вида: первый — решения принимаются в обстановке определенности, когда менеджер располагает полной информацией; второй — решения принимаются в обстановке неопределенности (риска), когда менеджер располагает неполной информацией.

Практическое значение этой классификации состоит в том, что она позволяет строго научно подходить к выбору и принятию тех или иных решений, умело и обоснованно выбирать именно тот вид решений, который является наиболее целесообразным в конкретных условиях для достижения конкретной цели.

К управленческим решениям предъявляются высокие требования. При разработке и реализации решений важно учитывать действие объективных экономических законов. Другими требованиями являются актуальность, целеустремленность, объективность, своевременность, научная обоснованность в принятии и реализации решений. Большинство решений должно носить комплексный характер. Каждое принятое решение должно быть конкретным, четко сформулированным, всесторонне согласованным.

2. Методы принятия решений

Методы обоснования и принятия управленческих решений можно разделить на три группы: неформальные, коллективные и количественные.

Неформальные методы. Управленческая практика свидетельствует о том, что при обосновании и принятии решений часть руководителей все еще использует неформальные или традиционные методы, которые основываются на изучении опыта прошлых лет, на обобщении результатов производства. Преимущество данных методов состоит в их оперативности. В качестве примера неформального метода можно привести определение качества зерна опытным агрономом только по его внешнему виду без всякого инструментального контроля. Однако точность и достоверность такого определения будет напрямую зависеть от профессионального уровня и индивидуальных качеств специалиста.

Коллективные методы. Коллективные методы разработки решений связаны с растущим объемом информации и необходимостью привлечения трудовых коллективов к управлению предприятиями. При коллективном методе решения разрабатываются с участием значительной группы людей.

При коллективном методе принятия решений главный момент — определение круга лиц, которые участвуют в решении данной проблемы. Главными критериями при формировании такой группы служат компетентность, способность творчески подходить к решению задач, конструктивность мышления и коммуникабельность. Наибольшее распространение имеют методы Дельфы, «мозгового штурма» и «кингисё».

Метод Дельфы представляет собой многотуровую процедуру анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. За основу принимается скорректированное экспертами решение.

«Мозговой штурм» (мозговая атака) представляет собой совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Необходимо одно условие — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Суть японской кольцевой системы принятия решений «кингисё» состоит в следующем. Проект передается для обсуждения лицам, список которых составляет руководитель. Каждый в индивидуальном порядке рассматривает предлагаемое решение и дает ответ в письменном виде, после чего проводится совещание. Если решение специалистов не совпадает, то окончательное решение принимается большинством голосов.

Количественные методы. В основе количественных методов принятия решений лежит научный подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью вычислительных машин больших объемов информации.

Метод исследования операций наиболее широко распространенный количественный метод. Этот метод широко использует теория вероятностей, теория массового обслуживания, линейное, динамическое программирование, сетевое планирование, теория игр, теория статистических решений. Метод исследования операций служит базой для экономико-математического моделирования производственных ситуаций. Под моделированием понимается такой способ отображения объективной реальности, при котором для изучения оригинала применяется специально построенная модель, воспроизводящая определенные свойства исследуемого реального явления. Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и устанавливать режим деятельности с учетом влияния разных факторов. Конечная цель моделирования — подготовка и принятие менеджером управленческого решения.

3. Разработка и принятие решений

Принятие решения — волевой акт, требующий от руководителя решительности, умения преодолеть собственные колебания, оценить ситуацию и сделать выбор. Все решения в процессе выработки, принятия и реализации имеют общие организационные основы.

Процесс принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

§ анализ проблемной ситуации и постановка цели;

§ определение параметров операции и выбор показателей ее успешности;

§ построение описательной модели выбора решения;

§ построение математической модели функционирования системы;

§ формирование решения.

Это деление на этапы принято лишь для удобства изучения процесса и является условным.

Анализ проблемной ситуации и постановка цели. Пути достижения указанной цели в этот период еще не ясны. Наличие цели при неясности путей ее достижения рождает проблему. Совокупность проблемы, человека, призванного ее решить, и комплекса условий, в которых он столкнулся с этой проблемой, определяет проблемную ситуацию. В процессе уяснения проблемной ситуации совершенно необходима максимально возможная определенность цели. Этот момент является главенствующим в принятии правильного решения. Не менее важным моментом является сбор и обработка данных о признаках и элементах проблемной ситуации, т. е. получение информации о состоянии управляемых объектов и о состоянии среды.

Анализ информации представляет собой весьма сложный и целевой процесс. Технически он включает оценку достоверности информации, выявление возможных ошибок, учет недостаточной представительности выработки, несовершенства источников информации. Вследствие этого возникает необходимость фильтрации данных и связанного с ней обобщения информации. В основу фильтрации могут быть положены операции: отсечка информации, ее агрегация, типологическая выборка информации.

Определение параметров операции и выбор показателей ее успешности. На этом этапе устанавливают величины (параметры), которые самым существенным образом влияют на исход действий и путем изменения которых можно добиться наилучшего конечного результата.

Показатели успешности (эффективности) операции — количественные критерии (числа), характеризующие ожидаемый результат операции. В качестве показателей должны выбираться такие величины, которые позволяют: прогнозировать ожидаемый исход действий; сравнивать различные приемы и способы действий между собой для выбора наилучшего; оценивать степень соответствия полученного результата действий требуемому.

Показатели успешности должны быть достаточно просты, наглядны и доступны для получения на практике.

Построение описательной (концептуальной) модели выбора решения. Эта модель строится на основе определения ситуации, в которой принимается решение. После определения показателей эффективности устанавливают возможность формализованного представления данной ситуации и степень влияния формализованного представления на решение задачи. При этом нужно установить, что в данной ситуации не поддается формализации и должно быть решено в процессе творческой деятельности человека, в том числе с помощью игровых моделей. При оценке возможности формализации ситуации следует учесть время, которым располагает орган управления, и наличие математических моделей, имеющихся в его распоряжении.

Построение математической модели функционирования системы. Формализованная модель производственно-экономической ситуации может быть представлена в виде формулы

W = F (U₁, U₂, U^*; Z₁, Z₂, …, Z^*),

где W — избранный показатель эффективности; U₁, U₂, U^* — совокупность параметров решения, принимаемого в органе управления; Z₁, Z₂, …, Z^* — совокупность параметров среды.

Выбор совокупности параметров вида U₁, U₂, U^* и представляет собой с формализованной точки зрения выбор решения.

После того как формальная модель, описывающая данную ситуацию, составлена, нужно найти такое сочетание параметров решения, которое приводило бы к экстремальному значению показателя эффективности.

Для решения задачи с учетом параметров среды составляют матрицу Здесь U носит условное наименование параметра решения, а Z — параметра среды. Элементами матрицы являются значения показателя эффективности, рассчитанные для сочетания параметра решения и параметра среды соответственно данной клетке матрицы. Формальная оптимизация заканчивается выработкой количественных оснований для принятия решений по результатам анализа конкретной математической модели.

Формирование решения. На этом этапе сопоставляют значение эффективности оптимальной стратегии с нужным уровнем эффективности. Если результаты сопоставления окажутся удовлетворительными, то тогда эта стратегия подвергается соответствующим модификациям с целью учета неподдающихся формализации факторов (психологических, моральных, экономических и т. п.), а также допущенных при формализации ограничений. Такая модифицированная формализованная стратегия и будет решением.

Если же результаты сопоставления окажутся неудовлетворительными, то делают так называемую внутреннюю корректировку решения, т. е. возвращение к одному из описанных выше этапов с целью выявления возможности доопределения решения.

Процесс принятия решения завершается реализацией решения, анализом полученных результатов и корректировкой решения.

4. Организация и контроль выполнения решения

Эффективность управленческих решений зависит не только от качества их выработки, но и от организации выполнения. Организация выполнения решений предусматривает своевременное доведение их до исполнителей, подбор и расстановку людей, согласование их действий, инструктаж исполнителей, стимулирование деятельности работников и внесение коррективов в принятое решение с учетом изменения условий его выполнения.

Руководитель должен составить организационный план на весь объем задания. При составлении плана должны быть учтены возможности исполнителей. Руководитель должен доступно объяснить исполнителю поставленную задачу, ее конечный результат. При доведении задания группе исполнителей, как правило, назначается старший. С важными решениями надо знакомить не только исполнителей, но и возможно более широкий круг работающих. Это создает лучший психологический настрой в трудовых коллективах, формирует общественное мнение по поводу принимаемых решений.

При организации выполнения решений руководителям важно учитывать методы и формы их передачи исполнителям (просьбу, указание, приказ). В процессе выполнения решения при возникновении непредвиденных ситуаций возможен его пересмотр, особенно когда решение было принято в условиях неопределенности или риска.

Инструктирование исполнителей — обязательный элемент организации выполнения решений. Руководителям и специалистам следует заранее продумывать содержание инструктажа. Исполнителю нужно сообщить самое необходимое, без чего он не сможет начать работу.

В ходе реализации решения важнейшее значение имеет проверка его исполнения, а также выяснение причин отклонений. Контроль позволяет укреплять исполнительскую дисциплину, повышать качество выполнения задания, а иногда и уточнять само решение. Контроль как всеобщая функция управления оказывает стимулирующую роль в выполнении решений, позволяет выявлять резервы производства, лучше передавать опыт. Контролю свойственна педагогическая, правоохранительная и воспитательная роль. Высокая эффективность контроля достигается, когда он носит систематический и всеобщий характер, отличается предметностью, имеет результативность, означающую целеустремленность контроля не только в обнаружении недостатков, но и в выработке мер по их устранению, а еще лучше — по предупреждению недостатков. К важным принципам контроля следует отнести его убедительность, гласность и массовость участия в нем трудящихся.

Система контроля является органической частью системы организации выполнения решений. Она включает объекты и формы контроля, состав работников, осуществляющих контроль, методы контроля и его эффективность.

На практике руководители и специалисты осуществляют контроль бессистемно, стихийно. Необходимо, чтобы каждый руководитель хозяйства выработал для себя определенную систему контроля с учетом принципов, форм, методов и средств контроля. Прежде всего следует выработать четкую систему показателей и объектов контроля, что позволит сосредоточить внимание на важнейших участках работы и не забывать о мелочах. Объекты контроля должны быть четко разграничены.

В каждом хозяйстве можно выделить общие, характерные для всех руководителей и специалистов объекты контроля. К ним можно отнести:

o выполнение планов всех видов, заданий, установленных руководством хозяйства, включая и выполнение сменных норм выработки;

o исполнение приказов, распоряжений, инструкций, указаний и правил;

o затраты труда и средств в натуральном и стоимостном выражении на выполнение отдельных видов работ;

o производственно-финансовые результаты деятельности хозяйства и его подразделений;

o охрану собственности.

В зависимости от цели выделяют контроль внутренний и внешний, экономический и административный, периодический и непрерывный, сплошной и выборочный, личный и коллективный, активный и пассивный.

Наилучшим методом контроля следует признать личные наблюдения руководителей за ходом производства. Хотя применение этого метода требует больших затрат времени, он помогает оперативно устранять недостатки, имеет большое воспитательное значение для исполнителей, позволяет лучше изучить кадры. Наряду с личными наблюдениями руководителям и специалистам следует широко использовать информацию, получаемую из различных отчетов, устных сообщений, при изучении документации, материалов проверок и т. д. При контроле выполнения решений руководители и специалисты должны шире использовать различные технические средства.

1. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов: СПб.: Питер, 2008. — 608 с.

2. Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2003. — 832 с.

3. С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин Менеджмент. — М.: КолосС, 2007. — 247 с.