Практические задания. 
Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Часть 1

Задание 1. Проведите сравнительный анализ национальных моделей трудовых отношений. Какая из этих моделей, на ваш взгляд, способствует наиболее эффективному воспроизводству и использованию рабочей силы, и какая из них может быть использована для формирования трудовых отношений в России? На каких принципах можно было бы реформировать рынок труда в России для его соответствия модели социального государства?

Задание 2. В 2014 г. Крым вошел в состав Российской Федерации. Какие наиболее серьезные трансформации происходили и происходят в сфере занятости экономики Крыма? Каковы отраслевые, территориальные и инфраструктурные факторы этих трансформаций? Какие методы регулирования рынка труда вы предложили бы для успешного решения Крымом проблем в сфере занятости?

Задание 3. В последнее время работников современного типа в США стали называть управляемыми знаниями рабочими или золотыми воротничками. Как пишет Р. Хендерсон, эти рабочие должны гораздо больше использовать свои интеллектуальные способности, особенно на рабочих местах, требующих анализировать данные и решать комплексные проблемы. Эффективный, управляемый знаниями рабочий должен держать в голове обширные базы данных и приобретать много знаний по различным видам деятельности, чтобы принимать правильные решения^[1]. Каким образом расширение областей применения таких работников влияет на ценообразование на рынке труда?

Задание 4. Прочтите кейс «HR-служба проводит тренинги и проигрывает» и ответьте на следующие вопросы.

• Насколько корректным вы считаете прямое соотнесение деятельности HR-мснеджеров и роста стоимости акций компании?

• • Каковы причины негативного влияния тренингов на эффективность организаций?
• • Рассмотрите ситуацию с набором «готовых» специалистов и их внутрифирменной подготовкой в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Какие можно сделать выводы при таком сравнении?
• • Насколько помогли вам лично тренинги, в которых вы участвовали?

HR-служба проводит тренинги и проигрывает^[2]

Исследования показывают, что современные служащие стремятся к профессиональному и личностному росту и ищут организации, которые могут предоставить им эти возможности. Профессионалы и технические служащие высшей категории, а также сотрудники младше 30 лет при выборе организации в списке предпочтений на первое место ставят возможности развития. При этом тренинг входит в число наиболее значимых для работников мероприятий. Однако ситуация с тренингами не так проста, как кажется.

В лонгитюдном исследовании авторитетной консалтинговой фирмы Watson Wyatt была обнаружена связь между проведением тренингов и снижением рыночной стоимости акций. Компании, проводящие тренинги, были оценены на 5,6% ниже, чем компании, их не проводящие. Более того, компании, в которых тренинги проводились в период экономического спада, имели рыночную цену на 3,4% ниже, чем компании, не проводившие обучение в течение этого времени.

Каким образом компания может потерять деньги на проведении тренингов, если они так ценны для ее сотрудников? Одна из причин — низкое качество тренингов. Часто решение о проведении тренинга принимается быстро (ведь все согласны с тем, что тренинг — это полезное мероприятие), приглашается внешний специалист и сотрудников просят в такое-то время быть в таком-то месте. Затем проводится поверхностное обследование (например, на выходе раздаются небольшие опросники), которое не дает достоверной информации об эффективности тренинга.

Исследования Watson Wyatt также показали, что много проблем возникает из-за излишнего внимания, оказываемого тренингам, направленным на подготовку людей к будущей работе. Ведь развивающий тренинг популярен среди сотрудников, заинтересованных в том, чтобы лучше «продать» себя впоследствии. Но сразу после тренинга обнаруживаются два фактора, негативно воздействующие на стоимость акций компании. Во-первых, служащие, прошедшие развивающий тренинг, ожидают повышения оклада в связи с повышением их компетентности. А эта прибавка сводит на нет увеличение продуктивности, достигнутого компанией. Во-вторых, проведение развивающих тренингов без учета ожидаемых работниками возможностей продвижения увеличивает текучесть кадров.

Сделанные «открытия» ни в коем случае не означают, что HR-специалисты должны тут же отказаться от проведения тренингов. Довольно часто тренинги опираются на лекции, вдохновляющие речи и видеозаписи, групповую дискуссию и симулирующие упражнения. Эти методы могут получать высокую оценку участников тренинга, но вопрос — оказывают ли они реальное влияние на поведение служащих? Следовательно, нужно решить этот вопрос. Наконец, чтобы сконструировать тренинг, который увеличит прибыли компании вместо того, чтобы уменьшать их, HR-специалист должен уметь измерять эффективность тренинга. Важно знать, помогла ли данная программа участникам лучше выполнять свои профессиональные обязанности (и если да, то как именно), а руководителям реализовывать общеорганизационные цели.

Одна из идей развивающего тренинга исходит из распространенной практики нанимать людей, основываясь на их личностных характеристиках, а не на их навыках и компетенциях. Эта стратегия может оказать пагубное влияние на прибыльность фирмы. Организация страдает от потери продуктивности, начиная от шефа, который вынужден уделять новичку слишком много времени, и заканчивая коллегами, чья работа зависит от своевременного выполнения новичком его работы. Обучение такого человека навыкам, необходимым для выполнения работы, в рабочее время приводит к появлению финансовых проблем.

Исследования показывают существенную связь между наймом сотрудников, которые могут, так сказать, «заставить землю вращаться», и повышением рыночной стоимости акций. Вновь нанятые сотрудники, которые тут же могут приступить к выполнению своих функций. — это фактор, обеспечивающий рост рыночной стоимости акций приблизительно на 1% вне зависимости оттого, идет ли речь о руководящей должности или временном/рядовом сотруднике. И конечно, можно и нужно платить за совершенствование и расширение диапазона навыков таких сотрудников, потому что это позволит им наилучшим образом выполнять свою работу.

В идеале компания должна нанимать на работу человека, который выполнял туже самую работу в аналогичной отрасли, в схожих условиях и в компании со схожей корпоративной культурой. И хотя задача разыскать такого человека кажется сложной и неблагодарной, затраты, связанные с приемом на работу неподходящего человека, оказываются неприемлемо высокими.

• [1] См.: Горелов //. А. Труд в контексте новой индустриализации экономики России //Экономика труда. 2015. Т. 2. № 1. С. 31.
• [2] Кейс составлен по материалам портала «Персонал-911» за 2007 г.