Проведение деловых совещаний

При проведении делового совещания важно обратить внимание на следующие моменты:

• 1) регламент;
• 2) продолжительность;
• 3) порядок;
• 4) применение современных технических средств;
• 5) ведение протокола;
• 6) принятие решения.

Регламент совещания. Предусматривается заранее оповестить участников о продолжительности доклада. Нарушение регламента, так же как и опоздание на совещание, — значительно более серьезный служебный проступок, чем опоздание на работу. При опоздании на работу сотрудник укорачивает на несколько минут лишь свой рабочий день, а при нарушении регламента и опоздании на совещание бесцеремонно укорачивается время всех участников заседания, что наносит огромный ущерб производству.

Регламент должен соблюдаться строжайшим образом. При этом должны пресекаться нечеткие, размазанные выступления. Обязательным условием выступления должны быть конкретные предложения. Необходимо строго следить за тем, чтобы деловитость не подменялась декларациями и призывами.

Продолжительность совещаний. Ориентировочно можно считать, что длительность оперативного совещания должна составлять 20—30 мин, тогда как прочих деловых совещаний — 1,5—2 ч. Рассмотрение одного (причем достаточно сложного) вопроса должно укладываться в 40—45 мин.

Для того чтобы сотрудники привыкли к такому регламенту, на первых порах полезно устанавливать его административным путем, как это делается в учреждениях и на предприятиях некоторых зарубежных стран. При этом доклад рассылается участникам совещания для ознакомлений заранее (иногда доклад вообще не пишется, заменяется краткими тезисами или справками по обсуждаемому вопросу).

В приглашении целесообразно указывать, помимо времени начала совещания, и ожидаемое время его окончания. Статистика показывает, что при предварительной ориентации людей на время окончания совещания длительность его сокращается примерно на 5—10% по сравнению с совещаниями, по которым срок окончания не объявлен. Знание времени окончания совещания позволяет работникам планировать остающееся до конца работы время.

При проведении совещания надо опасаться конформизма. Конформизм (подавляющее влияние мнения большинства на мнение меньшинства) является серьезной помехой всестороннему обсуждению важных проблем. Это ситуация, в которой человек, чувствующий, что большинство не поддерживает его, обычно затрудняется отстаивать свое мнение, а иногда прекращает спор, не приведя всех своих доводов. Между тем истина может оказаться именно на его стороне. При обсуждении научных и технических вопросов такое положение чревато выбором ошибочных направлений работы. В связи с этим необходимо внимательно относиться к мнению меньшинства, анализировать все выступления, стараясь выявить рациональное в предложениях.

Порядок на совещании. О времени начала совещания. Хороший тон руководителя — не задерживаться к началу назначенного заседания. Никогда не опаздывающий руководитель вправе требовать того же от других. Та организация, которая всегда начинает заседания с опозданием на 5—10 мин, дает систематический предметный урок неуважения к коллегам. Поэтому начинать совещание следует точно в назначенное время. Сам факт своевременного начала заседаний дисциплинирует опаздывающих.

Кто проводит совещание? Обычно принято, чтобы проблемное заседание проводил руководитель. Между тем психологи считают полезным периодически проводить проблемные служебные заседания иод руководством избираемого председателя, но примеру заседаний общественных организаций. Ученые утверждают, что на заседании, где руководитель не выдвигает себя на первое место, а иногда сознательно как бы уходит в тень (например, сидит в заднем ряду), создается благоприятная психологическая атмосфера. И руководителю это помогает улучшить контакт с подчиненными и глубже их узнать. Подобный порядок — заседание под руководством избираемого председателя — встречается в научных обществах и в других организациях, и он оправдывает себя.

О перерывах заседания. Руководитель, проводящий заседание в своем кабинете, не должен прерывать его хода переговорами по телефону, приемом посетителей, вызовом секретаря и т. д. Это приводит к потере времени присутствующих и демонстрирует бестактность по отношению к подчиненным.

О распределении вопросов повестки дня во времени. При наличии нескольких вопросов в повестке дня необходимо отвести определенное время для каждого из них. Если об этом забывают, возникает ситуация, когда первые вопросы разбирают подробно и долго, а на последующие не остается времени.

О ритме заседания. Председатель следит за тем, чтобы не ослаблялся ритм совещания. Иногда оно начинается бурно, а дальше темп замедляется, и наоборот. Важно учесть, что заканчиваться заседание должно в таком же приподнятом и активном ритме, в каком оно началось. Ритм совещания зависит от порядка проведения прений. Необходимо, чтобы они, с одной стороны, не были скомканы, а с другой — излишне затянуты. Не рекомендуется останавливать прения, если они развиваются в «нежелательном» направлении. Целесообразно высказать свои доводы и дать высказаться другим. В противном случае волевое воздействие на ход заседания может привести к нарушению служебной этики. Недопустимо растягивание заседаний, стремление склонить утомленных людей к отказу от споров и в обстановке нарастающего равнодушия принять «нужное» решение.

О содержании выступлений. Нельзя допустить, чтобы у участников совещания пропал интерес к обсуждению некоторых вопросов. Поэтому председательствующий должен препятствовать повторению одних и тех же мыслей и доводов в различных выступлениях, изложению избитых истин и общих положений, назидательных речей и поучений. Не следует поощрять выступления лишь для счета, для протокола. Нужно также сдерживать попытки отдельных участников несколько раз высказаться по одному и тому же вопросу повестки дня.

О роли председателя совещания. Председательствующий управляет ходом обсуждения, вовремя останавливает рассмотрение вопросов, касающихся лишь нескольких лиц, предлагая разобрать их в частном порядке после заседания. Довольно часто бывает так: карьерист выдает за общезначимый вопрос, который касается только его. Различными способами он стремится сконцентрировать внимание участников именно на этом вопросе, поднять в их глазах престиж собственной персоны. Такой поступок неуважения к людям должен быть предметом внимания председателя совещания, а карьериста необходимо подвергнуть осуждению.

На продолжительных совещаниях целесообразно каждые 50 мин делать перерыв на 10 мин, или через каждые 1,5 ч делать перерыв на 15 мин. Перерыв позволяет иногда решить некоторые спорные вопросы, обсуждение которых оказалось сложным. Давно известно, что разговор в кулуарах проводится в более непринужденной обстановке — помогает понять взаимные претензии, найти пути к компромиссу и принять разумное решение. Не допускается сдвигать обеденный перерыв. Часто получается, что в нормальных условиях, когда в этом нет необходимости, люди нарушают режим питания, что ухудшает работу и вредит здоровью.

Применение современных технических средств. Демонстрационные средства предназначены для проектирования на экран необходимых иллюстраций. Установлено, что темп подачи материала с помощью демонстрационных средств увеличивается на 6—10%. Доклад получается короче по времени, насыщеннее, его содержание лучше воспринимается слушателями.

Ведение протокола совещания. Протокол — первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Хорошим протоколом является документ, в котором четко фиксируется основное содержание выступлений и формулируются принятые решения. Протокол — основной оправдательный документ перед многочисленными комиссиями. Он отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии в день и час совещания.

Для правильности отраженных в протоколе записей он должен быть представлен секретарем на прочтение выступавшим, что явится гарантией против искажения и неточностей. Секретарю могут также помочь тезисы, которые были подготовлены выступавшими. Тезисы целесообразно передать секретарю после совещания. Если от председателя зависит во многом оперативность совещания, то от секретаря — полнота, точность и четкость рассматриваемых вопросов. От секретаря требуется кратко записать самое основное и главное.

Принятие решения совещанием. Завершающий этап совещания — принятие решения. Оно подготавливается двумя путями. Первый путь — специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается на заседании. Участники заседания вносят в проект изменения и добавления, после чего решение утверждается. Второй путь — председатель прямо на заседании подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

Нечеткое и расплывчатое решение свидетельствует о низкой эффективности совещания. Часто нечеткость решения связана с неодинаковыми стремлениями участников, противоборствующими тенденциями, а иногда и прямым нежеланием связывать себя какими-либо обязательствами, зафиксированными в решении. Руководитель (председательствующий) должен ориентировать коллектив на однозначные, четкие и прямые, не допускающие кривотолков решения. Именно степень конкретности решения указывает на степень сплоченности и работоспособности коллектива.

При взаимоисключающих точках зрения, отсутствии ясности иногда целесообразно отложить продолжение совещания на два-три дня. Практика показывает, что в эти дни дискутирующие продолжают обмен мнениями, в результате чего часто снимают свои возражения или находят приемлемый для спорящих сторон вариант. В таких случаях не обязательно принимать решение на совещании сразу же, особенно при наличии острых противоречий.

Не возбраняется отложить принятие решения до получения необходимой дополнительной информации. В этом случае решение может быть принято руководителем индивидуально или на очередном совещании.

Совещание не будет проведено впустую, если выполнены следующие непременные условия: четко зафиксированы принятые решения, доведены до исполнителей непосредственно к ним относящиеся пункты решения, организовано исполнение принятых решений с обязательным обеспечением исполнителей необходимыми правами и средствами, осуществлен контроль за качеством и сроками выполнения решений. Важным требованием следует считать необходимость доклада перед коллективом о результатах реализации решений. В целях обеспечения реализации решений в них должны быть заложены все необходимые предпосылки. По ряду пунктов (задач) решение должно включать в себя информацию не только о том, кто, где, когда осуществляет его исполнение и какими средствами оно обеспечивается, но и каким образом исполнитель должен построить свою работу.

В том случае, когда решение связано с выполнением сложных задач, требуется разработка плана его реализации. В этом плане все работы распределяются по конкретным локальным вопросам, объектам и времени, чтобы в совокупности обеспечить выполнение всего решения. По каждой группе работ однозначно подбираются исполнители и четко определяются сроки выполнения. Рациональным является информирование сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания на очередном заседании.

Практически целесообразным является периодическое подведение итогов деловых совещаний, систематический анализ их эффективности, направленный на выяснение следующих моментов:

• • важные темы, обсуждавшиеся за истекшее время; роль конкретного совещания в обеспечении успеха в определенной области; выявление вопросов, которым не было уделено должного внимания и которые требуют решения; слабые места в рабочем плане и распорядке совещаний;
• • в какой степени состав совещательного органа соответствует поставленным перед ним задачам, определение путей улучшения этого состава;
• • установление вклада каждого участника в деятельность совещательного органа, его дисциплину — это позволяет лучше информировать участников совещаний, а также стимулировать их активность.