Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Вопрос о продаже того или иного предприятия, фирмы, компании следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление бизнеса не соответствует выбранной стратегической политике корпорации или если оно уже утратило свою привлекательность.

Как правило, от подобных направлений желательно избавиться, если не требуется дополнительное время для приведения их в порядок. Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью. Полезным принципом для определения необходимости продажи является ответ на вопрос: «Если бы мы не занимались этой деятельностью, хотели бы мы внедриться в нее сейчас?». И если ответ отрицательный, то необходимо рассмотреть возможность продажи.

Избавиться от такого предприятия можно двумя способами. Материнская компания просто выходит из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Корпорация может также продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, продажу не следует рассматривать с точки зрения того, кому можно сбыть этот бизнес, сколько можно за него получить. Напротив, гораздо разумнее спросить себя, для кого данное предприятие может оказаться удачным приобретением, на каких условиях это будет для них приемлемо. Следует иметь в виду, что те организации, для которых покупка такого предприятия является несомненным благом, скорее всего, заплатят за него наивысшую цену.

Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для компаний, занимающихся одним-единственным бизнесом, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации ликвидация одного из направлений менее драматична.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация отвечает интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, лишь истощает ее ресурсы. Это может также испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров. К сожалению, часто бывает сложно отличить бессмысленную гонку от потенциального возрождения. Особенно это касается ситуаций, когда в разумную оценку вмешиваются эмоции.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля Эти стратегии применяются тогда, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или нескольких дочерних компаний, которая вела к снижению финансовых показателей корпорации в целом; сложной экономической ситуацией, неблагоприятно влияющей на многие дочерние фирмы; высоким уровнем задолженности или неудачными, не оправдавшими ожиданий приобретениями.

При использовании корпоративной стратегии восстановления делается акцент на возрождении убыточных предприятий, а не на избавлении от них. Целью выбора этой концепции является оздоровление корпорации в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые вносят наибольший вклад в снижение совокупных показателей.

Стратегия восстановления приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения деятельности корпорации имеют краткосрочный характер, убыточные предприятия находятся в привлекательных отраслях, есть перспективы их стабилизации, поэтому избавление от них не имеет смысла в долгосрочном периоде.

Следует обратить внимание, что крупные денежные потоки или значительная экономическая прибыль могут замаскировать утрату конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде. В краткосрочной перспективе добиться повышения этих показателей несложно: достаточно сократить долгосрочные инвестиции и маркетинговую поддержку. Но это приведет к снижению дальнейшей стоимости компании и в итоге — к падению цены акций.

Таким образом, стратегические возможности компании после диверсификации можно сформулировать так:

• • расширение и развитие сферы деятельности;
• • завоевание позиций в новых сферах бизнеса или областях, в которых компания еще не работала;
• • продажа отдельных слабых предприятий для улучшения финансовых возможностей корпорации и снижения риска;
• • реструктуризация портфеля реальных товаров и услуг;
• • моделирование конкурентных преимуществ за счет гибкого маневрирования выбором стратегий диверсификации.

Рассмотрим один из мощных инструментов стратегического менеджмента — систему сбалансированных показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard, BSC). Система сбалансированных показателей — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. По сути, ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через такие ключевые показатели эффективности, как KPI (Key Performance Indicator, KPI). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывает различные функциональные области.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели — рост прибыли, повышение доли рынка.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношения с клиентами. Основными фокусами внимания выступают способность предприятия к удовлетворению клиента, способность предприятия к удержанию клиента, способность приобретения нового клиента.

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия: инновационный процесс, разработку продукта, подготовку производства, снабжение основными ресурсами, изготовление.

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: люди с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Для примера рассмотрим изменение показателей KPI компании «Фармстандарт» (рис. 19.1).

Рис. 19.1. Изменение показателей KPI компании «Фармстандарт».

за 2011;2013 гг.