Роль принятия решений в управлении

Принятие управленческих решений — это основная часть работы любого менеджера. На рубеже XIX и XX вв. основоположник менеджмента Фредерик Тейлор сделал вывод о том, что для повышения производительности и эффективности функции управления необходимо отделить от функций выполнения работ. Если руководитель будет заниматься только планированием работ, анализом, контролем, то рабочие будут выполнять работу более эффективно, производительность увеличится, и организация в целом выиграет. Таким образом, разработка и принятие управленческих решений стали рассматриваться как самостоятельный вид деятельности. Именно с этим фактом и связано начало развития менеджмента.

Принятие управленческих решений необходимо для выполнения основных функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля. Именно поэтому изучение процесса принятия решений является важнейшей частью теории управления. Зададимся простым вопросом: «Когда менеджеру следует принимать управленческое решение?» Отвечая на него, Питер Друкер отметил: «Что бы ни делал менеджер, в основе его действий лежит принятие тех или иных решений. Принятие решений столь тесно вплетено в повседневную деятельность менеджера, что, принимая их, он иногда и не замечает этого. Впрочем, иногда менеджеру приходится принимать решения, судьбоносные для его предприятия. На принятие подобных решений и их систематический анализ подчас уходят годы. Но, как бы то ни было, менеджмент — это всегда процесс принятия решений».

В своей обыденной, ежедневной и рутинной форме принятие управленческих решений характеризуется несколькими важными моментами:

• • указанная работа составляет основную служебную обязанность менеджера в рамках делегированных ему полномочий;
• • выбор представляет собой сложный многоэтапный процесс, в котором (помимо менеджеров) могут участвовать многие специалисты — эксперты, консультанты, аналитики, сотрудники фирмы;
• • принятое управленческое решение является обязательным для исполнения подчиненными сотрудниками;
• • ответственность за выбор несут лично менеджер или лицо, принимающее решение.

В основе теории принятия решений лежит понятие проблемной ситуации. Проблемная ситуация — это ситуация, в которой необходимо делать выбор, т. е. принимать решение. Иными словами, имеются какие-то обстоятельства и условия, которые заставляют менеджера изменять существующий порядок работы и осуществлять новый выбор дальнейших действий подчиненных ему сотрудников компании. Столкнувшись с конкретной проблемной ситуацией, относящейся непосредственно к деятельности фирмы, менеджер обязан найти способ се разрешения, т. е. принять соответствующее решение.

Классический пример самой простой проблемной ситуации — витязь на распутье трех дорог, выбирающий дальнейшее направление пути на основе информации, высеченной на придорожном камне. Новая ситуация — три дороги вместо одной, а проблемы четко изложены на камне. Менеджер точно также часто оказывается на распутье, только в большинстве случаев не знает ни всех путей выхода из новой ситуации, ни последствий, к которым приведет выбор того или иного варианта действий.

Проблемная ситуация — ключ к пониманию управленческого решения. Представим себе типичную ситуацию — фирма, которая поставляла электронные компоненты, обанкротилась. Печальная новость взволновала руководство трех фирм. В первой фирме данные компоненты составляли более 60% в структуре закупаемых комплектующих, во второй — 5%, а последняя фирма сама производила аналогичные компоненты, являясь.

прямым конкурентом фирмы-банкрота. Есть ли что-то общее в положении трех фирм? Общее только одно — новая ситуация породила проблемы, которые необходимо каким-то образом разрешать. Проблемы разной сложности, важности и направленности.

Понятно, что самая сложная ситуация возникает у первой фирмы, особенно если поставщик доминировал на рынке. Нарушение сроков поставок может привести к приостановке производства. Несколько легче переориентироваться на других поставщиков второй компании. Стоит особо выделить проблемы третьей фирмы, которая может воспользоваться ситуацией и существенно усилить свои позиции на рынке, предложив свою продукцию двум другим фирмам. А может этого не делать. Но в любом случае, чтобы начать действовать в новой ситуации, необходимо прежде всего ее понять и принять управленческие решения.

Итак, мы видим, что возникающие новые обстоятельства, факторы и условия, способные повлиять на работу фирмы, могут создавать как негативные, так и позитивные для компании последствия.

Сами по себе новые условия, факторы, обстоятельства, возникающие в конкретной ситуации, составляют лишь объективную основу (характеристику) проблемной ситуации. Второй и не менее важной основой является ее субъективная сторона — осознание менеджером проблемы, которая возникает у фирмы в изменившихся условиях. Если менеджер не смог разобраться в ситуации, понять возникшие проблемы, то у него не будет достаточных оснований принимать новые решения. Он упустит возможности, не заметит угроз и опасностей, грозящих фирме в новых условиях. И наоборот, очень часто менеджеры придумывают ложные ситуации и проблемы, которые не имеют достаточно объективных оснований, и начинают их героически решать, затрачивая впустую ресурсы, время и энергию сотрудников фирмы.

Можно дать следующее определение проблемной ситуации: это есть набор конкретных проблем, объективно обусловленных свершившимися или предстоящими изменениями внешней или внутренней среды, которые менеджеры осознали как потребность предстоящих перемен в деятельности фирмы, требующих принятия и реализации новых управленческих решений.

Под проблемой в данном случае понимается существенная разница между действительным и желаемым состоянием объекта управления.

Таким образом, проблемная ситуация — это ситуация, требующая принятия управленческого решения.

«Гораздо труднее увидеть проблему, чем решить ее. Для первого нужно воображение, а для второго лишь умение».

Д. Бернал

действий. Если представить себе, что менеджер попадает в безвыходную ситуацию, где он не может что-то изменить, то в ней бессмысленно искать некую проблему, требующую решения. Здесь можно лишь научиться правильно принимать происходящие события и их последствия. К счастью, для менеджеров такие фатальные ситуации редкие исключения.

В обычных проблемных ситуациях, регулярно возникающих на разных уровнях управления фирмой, возможны альтернативные варианты решения проблем. Каждая альтернатива имеет уникальные характеристики затрат ресурсов, времени реализации, получаемых результатов (доходов, убытков), качества и эффективности работ.

Одним из возможных вариантов решения всегда является стремление уклониться от действий, выжидая дальнейшее развитие ситуации. «Решение не предпринимать никаких действий, — отмечает П. Друкер, — столь же полноценная альтернатива, что и решение предпринять то или иное действие. Тем не менее, лишь немногие люди учитывают возможность такой альтернативы. Они, например, полагают, что, не предпринимая никаких действий, можно избежать принятие „неприятных“ решений. Единственный способ уберечь от подобного самообмана — разъяснить те последствия, которые появятся в результате решения не предпринимать никаких действий»^[1]. Следовательно, важно при решении любых ситуационных проблем в организации предусматривать так называемую «пустую» альтернативу, при которой не подразумеваются никакие действия, но проводится экономическая оценка ее последствий.

Теоретически менеджеру желательно знать возможно большее количество альтернатив и уметь оценить их качественные и количественные характеристики, чтобы выбрать лучшее или допустимое управленческое решение (если у менеджера для этого есть время). Опыт, практические навыки и профессиональные знания, приобретаемые менеджерами в процессе их деятельности, позволяют им во многих ситуациях быстро отбирать приемлемые (допустимые) решения, позволяющие фирме эффективно действовать, сохраняя свою конкурентоспособность.

• [1] Друкер П. Ф. Практика менеджмента: пер. с англ. С. 364.