Организационное проектирование. 
Организация и планирование деятельности предприятий сервиса

Характер параграфа: аналитика, постановка проблемы

Навигатор по параграфу

• • Понятие «оргпроектирование» — процесс оптимизации управленческих технологий
• • Сущность, обоснование актуальности оргпроектирования
• • Организационно-управленческие условия эффективности предприятия Управленческий ресурс
• • Параметры качественного управления
• • Реинжиниринг управляющей подсистемы

Проблемы эффективного функционирования и развития любого предприятия в нашем обществе по-прежнему являются острыми и актуальными. Мы по-прежнему неоправданно расточительно расходуем природные, экономические, человеческие и временные ресурсы. Мы уверенно обосновываем причины неуспехов изношенностью технологической базы, устаревшими технологиями производства и ограниченными финансовыми ресурсами. Теперь в качестве всеобщей всероссийской беды рассматривается коррупция. Российские руководители, пытающиеся решить проблему низкой эффективности, низкой рентабельности, низкой конкурентоспособности, зачастую неоправданно сужают поле поиска решений материальными и финансовыми технологиями. Вспомним, что эффективность любой социально-экономической системы определяется совокупностью как материальных, финансово-экономических и производственных компонентов, так и правовых, нормативных, коммуникативных, организационно-управленческих условий. Мы пока еще не коснулись социальных аспектов обеспечения эффективности.

Итак, под организационно-управленческими условиями развития любого дела (любой социально-экономической системы) мы будем понимать совокупность методов, способов и технологий, обеспечивающих оптимальное функционирование и развитие предприятия. Управленческий ресурс, управленческие технологии будем рассматривать как новый вид ресурса. А организационное проектирование — как процесс оптимизации управленческих технологий.

Одним из пережитков советского периода является патримониальная бюрократия, носительница сразу двух зол. Первое зло заключается в том, что она кардинально зачеркнула даже то, что является объективным достоинством рациональной бюрократии: профессионализм, отсутствие личной заинтересованности и личной преданности вышестоящему управленцу и местной власти. Второе зло заключается в невозможности отказаться от таких привычных, но рутинных, дублирующих и подчас никак не влияющих на состояние и развитие общества управленческих процедур: учет, контроль, планирование, нормирование, координация, отчетность. Управление ради управления. Бюрократическое устройство аппаратов управления на всех уровнях превращается в тормоз развития. Если добавить к этому стоимость их содержания, увеличиваемую «откатами», то становится очевидным вывод о срочном реинжиниринге аппарата управления любого уровня.

Направления реинжиниринга:

• 1. Смена полярности в оценке роли и значимости управляющей и управляемой подсистем. Не основной объект управления обеспечивает безбедную и беспроблемную жизнь аппарату (менеджменту), а аппарат управления предназначен для обеспечения и решения насущных проблем предприятия.
• 2. Важнейшей задачей аппарата управления следует считать создание условий для реализации и развития трудового потенциала, вплоть до синергического эффекта самоуправления и саморазвития профессиональной команды предприятия.
• 3. Формализация и стандартизация управленческой деятельности, обеспечивающая ее экономичность, антикоррупционность и результативность.

Идеологической базой реинжиниринга управленческой деятельности является менеджмент качества. Некоторые российские теоретики трактуют эту идеологию как «качественное управление». В миру — системы менеджмента качества = СМК. Конечно, это отдельный большой разговор. Но сейчас мы просто по касательной вспомним азы системного подхода. Любая социально-экономическая система не может развиваться стихийно, подобно природной системе, регулируемой лишь эволюционными законами естественного развития. Социально-экономическая система немыслима без управления ею. Не может она функционировать и тем более развиваться без адекватного управленческого воздействия. Адекватного. Чему адекватного? Надо думать адекватного уровню зрелости самой системы. Что же так изменилось в современном предприятии, что старые формы и методы управления должны быть упразднены? Период застоя и уравниловки сменился жестким внешним регулятором — рынком. А вместе с ним — законами выживаемости. Выживает сильный (конкурентоспособный). А процветает сильнейший. У него инновации и непрерывное совершенствование всех бизнес-процессов. Всех — это значит и управленческих процессов тоже.

Базовым в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и задействовать имеющиеся резервы повышения качества и эффективности деловых процессов самой различной природы:

• • удовлетворение динамично меняющегося спроса на услуги;
• • соблюдение законодательных и нормативных параметров бизнеса;
• • удовлетворение самых смелых трудовых, профессиональных и социальных амбиций персонала;
• • следование темпам технологического и научно-технического прогресса в прямых и смежных областях;
• • оптимизация всех видов используемых ресурсов: материальных, информационных, временных, энергетических, организационных и т. д.

Вот далеко не полный перечень параметров «качественного» управления.

Требования основных условий и бизнес-процессов — «базиса» диктуют поведение управленцев — «надстройки». Идеология управления качеством предусматривает фокусирование на качестве всех функций и процессов, что обеспечивает «двойной» эффект: повышать удовлетворенность клиента и тем самым увеличивать объемы продаж услуг, но и повышать внутренние показатели: производительность труда, экономное и целевое использование ресурсов, отсутствие брака и сбоев. Вот такая парадоксальная для типичного менеджмента ситуация: отказ от «фокусирования» на немедленных промежуточных результатах в итоге создает возможность получения высоких стратегических показателей. При этом прозрачными становятся первопричины низкой производительности, сбоев, дефектов, избыточных затрат.

Проблема постановки оптимальной управленческой подсистемы на предприятии осложняется разнобоем в трактовках структуры, методов, функций менеджмента. В курсах разных дисциплин можно получить весьма противоречивую информацию. В результате студенты усваивают ложные представления о возможностях эклектического подхода к организации деятельности: выберем из широкого «меню» ингредиентов в соответствии с личным вкусом руководителя и финансовыми возможностями учредителя. Развитию такого ложного понимания способствуют и многочисленные консультанты, предлагающие «не задорого» внедрить новейший новомодный управленческий инструмент в существующую организационную систему. Не случайно «захлебываются» на старте столь необходимые сегодня проектыавтоматизации управленческой деятельности, проекты внедрения систем менеджмента качества.

Любое жизнеспособное предприятие — социально-экономическая система. В ней все взаимообусловлено: процессы, структура, элементы, взаимосвязи, входы и выходы. Ни один значимый компонент не может быть изменен без необходимости адекватных изменений в других компонентах.

А тут еще «серые» консалтинговые фирмы — «зазывалы» звенят монистами: «командная работа», «ситуационный центр управления» «корпоративная стратегия», «тим-билдинг», «супермотивации», «информационные ресурсы и технологии», «ребрендинг», «центр оценки персонала», «стратегия безубыточности», «управление знаниями». И ведь полезные вещи подчас рекламируют, да плохо стыкуются они с устойчивыми традициями и повседневными реалиями корпоративной бюрократии, замороченной лишь увеличением прибыли работодателя.

Организационное проектирование позволяет оценить потенциал новых методов и технологий управления в условиях целостной социально-экономической системы с широкими возможностями и богатым стратегическим выбором. Речь пойдет о моделировании «идеального» менеджмента предприятия: организационная структура; оптимизация всех системных компонентов; набор необходимых и достаточных подсистем; взаимосвязи между ними; бизнес-процессы, ориентированные на критериально обоснованную цель; права и ответственность, уровни принятия решений и их децентрализация; самоуправление подсистем.

Завершаем параграф следующим. Пора засучить рукава и выполнить следующие действия:

Шаг 1. Выбрать оптимальную организационно-функциональную структуру. Отдать предпочтение проектной.

Шаг 2. Выстроить бизнес-процессы под глобальную цель = Стратегическое управление.

Шаг 3. Создать идеальную управляющую подсистему предприятием.

Шаг 4. Снабдить ее необходимым инструментом «Документная коммуникационная система» (непременно автоматизированная).