Формирование эффективной управленческой команды: На примере российских коммерческих организаций

Актуальность исследования. Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания. Так, Джим Коллинз, в течение пяти лет исследовавший 28 американских корпораций (среди которых были Gillette, Procter&Gamble, Nucor и другие), показал в своей работе «Good to Great» («От хорошего к великому»), что реальных продолжительных успехов смогли добиваться только те из них, которым удалось создать эффективные управленческие команды (53).

Выявление особенностей формирования управленческих команд, использование рецептов повышения эффективности командной работы, разработка специальных методик становятся крайне важными и для современной российской бизнес-практики.

Степень разработанности проблемы. Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования управленческих команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

Проблемам формирования и развития управленческих команд посвящен ряд работ зарубежных и отечестйенных социологов и специалистов в сфере менеджмента.

В работе Белбина Мередита P. «Management Teams» («Команды менеджеров») (8), ставшей популярной благодаря разработанной гипотезе «командных ролей», подробно рассматривается специфика распределения ролей и функций членов управленческих команд. В известной книге Дайера В. «Team building» («Построение команд») (123) анализируются гибкие модели построения управленческих команд. В весьма интересной работе Каценбаха Дж.Р. и Смита Д. К. «The Wisdom of Teams» («Командная мудрость») (125) детально освещены технологии командообразования и взаимодействия членов команд.

В труде Харриса П. Р. «High performance leadership» («Высокие проявления лидерства») (124) затрагиваются современные проблемы руководства и лидерства в командах. Макинтош-Флетчер Д. в книге «Teaming by design: real team for real people» («Объединение в команду в соответствии с проектом: реальные команды для реальных людей») (127) рассматривает целевой подход к командообразованию. Паркер Г. М. в работе «Team players and teamwork» («Командные игроки и командная работа») (128) системно анализирует функционально-ролевую дифференциацию в командах и особенности командной деятельности.

Отечественные исследователи Ананченко М. Ю. (2), Зуб А. Т. и Смирнов С. (44), Вачугов Д. Д. и Венегин В. Р. (22) подробно анализируют специфику лидерства в контексте реальных проблем руководства управленческими коллективами. Виханский О. С. и Наумов А. И. (24), Белокопытов Ю. (9), Галкина Т. П. (27) исследуют ряд общих вопросов построения и функционирования команд, выявляя социологические аспекты анализа управленческого труда в командах.

Объект исследования — процессы формирования и функционирования управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования — социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования являлось определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях.

В соответствии с целью исследования решались следующие задачи:

• уточнение существующих подходов к определению управленческой команды, эффективной управленческой команды;

• выявление основных командообразующих признаков;

• определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;

• установление зависимости между факторами внешней среды и задачами, стоящими перед управленческой командой;

• исследование роли вертикальных и горизонтальных взаимодействий в управленческой команде и факторов их интенсификации;

• вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях;

• определение правил комплектования эффективных управленческих команд, условий, которым должны удовлетворять командный лидер и другие члены команды;

• выработка практических рекомендаций по использованию технологий формирования эффективных управленческих команд. Теоретико-методологической основой исследования являются системный подход и структурно-функциональный анализ. В своей работе диссертант опирался на теоретические и прикладные исследования зарубежных и отечественных социологов, таких как Андреев В. Г., Маслова О. М., Гравиц М., Пэнто Р., Тавокин Е. П., Волков И. П. и др. (72, 83, 95 и пр.).

Эмпирической базой служили материалы, собранные диссертантом:

• при создании управленческой команды компании ЗАО «Фирма «Камео» (январь — май 1997 г.);

• при формировании управленческих команд для фирм «Оптимум», «Реал» и «Стимул» в период 1993;1998 гг.;

• при разработке и консультировании проектов формирования управленческих команд для компаний «Спектр» (январь — март 2003 г.), «Контакт» (октябрь 2004 г.- январь 2005 г.), «Сфера» (январь 2004 г. — май 2005 г.). диссертант использовал.

• материалы, собранные при руководстве фирмой «Камео» (с 1997 г. по настоящее время), благодаря использованным технологиям ставшей лидером сегмента рынка (крупнооптовая торговля парфюмерией и косметикой);

• данные организаций «Team Systems», «Перекресток Ветров», «Наша команда», «Академия приключений», «Коллекция приключений», специализировавшихся на активных методах обучения по командообразованию, исследовавших различные аспекты командной работы (2003;2005 гг.);

• опросы, интервью, мониторинговые материалы, компаративные листы проведенных на протяжении 2003;2005 гг. командных тренингов («Камео» — март, июль, декабрь 2003 г., сентябрь 2004 г., «VS Cosmetics», «Камео» — октябрь 2004 г., «Рондо», «Аквариус» — декабрь 2004 г., «Дельта» — февраль 2005 г., «АС Престиж», «АБ-СО» — февраль 2005 г.);

• данные экспертных оценок и анализа эффективности работы управленческих команд российских и зарубежных коммерческих организаций, проведенных консалтинговой группой «Neumann & Partners» в 1997;1999 гг., консалтинговой компанией «Hay Group» и Гарвардским университетом в 2000;2004 гг., ИК «Свое дело» в 2004 г., Ассоциацией менеджеров России в 2005 г.;

• результаты социологических исследований команд, проведенных в 1998 г. в Henly Management College, UK, под руководством Мередита Р. Белбина.

• материалы, размещенные на специализированных интернет-ресурсах: http://www.trainings.ru — главный тренинговый сайт Интернета, имеющий большую подборку материала по командообразованию, http://src.com.ru/ - сайт компании SRC Consulting Group, http://www.seminars.ru/ - подразделение компании «Бизнес Процесс», http://www.e-xecutive.ru/ - сайт Сообщества Менеджеров и др.

Научная новизна диссертационного исследования:

• уточнение понятий «командообразование», «командность», «командный лидер», «командная эффективность», «эффективная управленческая команда»;

• исследование роли командообразующих ресурсов, ресурса доверия, значимого в повышении функциональной мобильности команды;

• установление степени измеримости основных и вспомогательных параметров эффективности управленческой команды;

• вычленение особого этапа формирования эффективной управленческой команды — этапа формирования отношений доверия к командному лидеру;

• определение приоритетных направлений формирования командной эффективности;

• выработка технологий формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях;

Практическая значимость работы. Диссертантом были разработаны технологии повышения эффективности командной работы, сформулированы рекомендации по построению успешной управленческой команды, которые применялись в деятельности.

ЗАО «Фирма «Камео», фирмы «Оптимум», «Реал», «Стимул», «Спектр», «Контакт», «Сфера», «VS Cosmetics», «Рондо», NFPCC, Deceuninck, «Аквариус», «Дельта», «АС Престиж» и «АБСО».

Собранные данные, разработанные диссертантом технологии командообразова-ния могут быть использованы практикующими специалистами-менеджерами российских коммерческих и некоммерческих организаций.

Материалы исследования (разработка технологий выбора командного лидера и формирования управленческой команды) могут быть положены в основу программ развития коммерческих организаций, работающих в условиях быстро меняющейся внешней среды и/или выполняющих задачи, требующие эффективной координации действий различных подразделений и отделов на оперативном уровне.

Материалы диссертации можно использовать в учебных курсах и спецкурсах для подготовки специалистов в области управления, для переподготовки действующих управленцев в бизнес-школах, на факультетах управления, менеджмента, в тренинго-вых компаниях, а также в российской консалтинговой практике.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Управленческая команда как субъект управления обеспечивает наилучшую адаптацию коммерческих организаций к меняющимся рыночным условиям;

2. Наличие командного лидера, сформированные отношения доверия к нему со стороны других членов команды являются необходимыми социальными признаками эффективной управленческой команды;

3. Между уровнем доверия к лидеру других членов команды и эффективностью команды существует прямая связь. Доверие является ресурсом формирования эффективной управленческой команды, определяющим адаптивные качества команды и эффективность взаимодействия внутри нее;

4. В процессе командообразования следует выделять особый этап формирования отношений доверия к лидеру;

5. Формировать эффективную управленческую команду следует, используя технологии, направленные на развитие профессиональных, социальных и личностных качеств как лидера (в первую очередь), так и других членов команды;

6. При отборе технологий приоритет следует отдавать тем технологиям, которые обеспечивают возможность демонстрации командным лидером своего умения принимать эффективные решения в практических делах. Такими технологиями являются деловые игры, тренинги и т. п.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были апробированы.

• в виде публикаций в профессиональных журналах: «Кадровое дело», «Генеральный директор», «Складские технологии», «Киевский капиталист»;

• в дискуссиях, организованных профессиональными сообществами:

— На заседании. Клуба «Супер» (Клуб Специалистов по управлению персоналом) по теме «Жизнь и развитие организаций» (май 2004 г.);

— В рамках Круглого стола по теме «Командообразование» на II-ом Фестивале бизнес-тренеров (Москва, 2−3 февраля 2005 г.), где диссертант выступил с докладом на тему «Что такое команда или научный подход к командо-образованию»;

— На Ш-ем Управленческом Форуме (Санкт-Петербург, апрель 2005 г.);

— На конференции «HR как дирижер оркестра» (Москва, пансионат «Голубая Речка», июль 2005 г.);

— На VI-ой региональной конференции по управлению персоналом «Бизнес.

— игра командная. Развитие командных эффектов" - два доклада диссертанта «Развитие лидерского потенциала. Харизматические соответствия» и «Способы повышения эффективности управленческой команды» (Екатеринбург, 9−10 сентября 2005 г.).

• При разработке тренингов «Фирмообразование», «Развитие харизмы», «Харизматическое управление: новый ресурс эффективности», «Харизматическое общение» (сентябрь 2003 г. — март 2005 г.);

• При проведении «Веревочных» тренингов (осень 2004 г.). В тренингах принимали участие команды из компаний «Камео», «V.S. Cosmetics», «Оптимист», «Перекресток ветров», «Рондо», «Аквариус» и др.;

• При проведении тренингов «Практический менеджмент» (Москва, январь 2006 г.), «Коммуникации в управленческой команде» (Новосибирск, февраль 2006 г.);

• При консультировании проектов создания управленческих команд для компаний «Спектр» (январь — март 2003 г.), «Сфера» (январь 2004 г. — май 2005 г.), «Контакт» (октябрь 2004 г.- январь 2005 г.);

• При консультациях фирм «Аскон», «U-Soft», «Deceuninck», NFPCC и др. с 2003 по 2005 гг.

• При проведении семинарских и лекционных занятий по курсу «Социология» на факультете АВТФ МЭИ и в Институте технологии и экологии предпринимательства в 2005 г.

Диссертация была обсуждена 7 июня 2005 г. на заседании кафедры социологии управления Факультета государственного управления МГУ имени М. В. Ломоносова и рекомендована к защите.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение

.

Проведенное исследование управленческих команд, принципов их формирования, динамики развития и параметров их эффективности позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд и для повышения эффективности деятельности команд данного типа. Эти выводы и рекомендации, основанные как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах командообразующих тренингов, подтвердили гипотезу настоящей диссертации и обосновали положения, выносимые на защиту.

1. Формирование эффективной управленческой команды с необходимостью связано с естественным выбором командного лидера, при чем деятельность будущей управленческой команды будет тем эффективней, чем полнее командный лидер сможет совмещать в себе черты формального и неформального лидера. В условиях современного отечественного бизнеса, способствующего свободному проявлению предпринимательских и иных морально-психологических качеств личности, совмещение формального руководства и неформального лидерства становится скорее нормой, чем исключением, но это характерно в первую очередь для развивающихся небольших организаций, а не для структурно сложных обширных компаний, в которых жесткость функциональных ролей в значительной мере затрудняет подобное совмещение. Таким образом, соотношение формального руководства и неформального лидерства из локальной проблемы кадрового менеджмента становится важной проблемой общего менеджмента, психологии управления и организации труда. Прикладной вопрос открывает теоретико-методологическое поле, мало характерное для отечественной традиции теории управления, в чем можно убедиться даже по вполне современным работам — Пугачева В. П., Фила-новича С.Р. и пр. Наоборот, классик западной традиции — Белбин Р. М. тщательно рассматривает данный вопрос, хотя и без учета ментальности реальных практиков управления. Простой перенос уже хорошо зарекомендовавших себя зарубежных наработок на отечественную почву не может считаться панацеей — они требуют тщательной ассимиляции и доводки.

2. На начальных этапах формирования управленческой команды для укрепления власти лидера в управленческой команде следует принимать во внимание, в основном, «быстрые» факторы лидерства, в дальнейшем же переходить к использованию факторов «медленной» группы. Соответственно, имиджмейкмент (использование «имиджевых» ресурсов для повышения влияния лидера) командного лидерства становится одним из важнейших факторов достижения лидерского статуса в команде. При всей значимости командообразующих тренингов в реализации факторов лидерства, эта рекомендация вскрывает социально-психологический аспект менеджмента, сближающий и «быстрые», и «медленные» факторы с внутренним PR. Последнее особенно актуально для ситуаций совмещения формального руководства и неформального лидерства, когда руководитель имеет возможность использования административного ресурса для управления коммуникацией в организации (команде). Управление мнениями членов управленческой команды как фактор оптимизации лидерства может осуществляться посредством методов классического внутреннего PR — неформального канала, вбросов «случайных» сведений, утечек, а также всего многообразия внутренней документации, способной влиять на восприятие членами управленческой команды качеств лидера.

3. Подбором членов управленческой команды должен заниматься непосредственно командный лидер, в крайнем случае, на нем должно лежать окончательное решение о членстве в группе того или иного человека. Здесь авторитет лидера и компетентность его как «командообразователя» смыкаются с полномочиями формального лидера, определяющего структуру управленческой команды и самое ее существование. Управленческие полномочия в данном случае не мыслимы без социально-психологических знаний и навыков, позволяющих осуществить набор команды не только с позиций профессиональных качеств, но и с учетом психологической, моральной, профессиональной, интеллектуальной и т. д. совместимости ее членов. Необходимо отметить, что подобные действия осуществляются субъективно и авторитарно, в связи с чем лидерские качества должны подкрепляться реальной компетентностью, сомнений в которой ни у кого из членов команды нет и не может быть. В противном случае авторитарные действия из сферы кадровой политики могут стать причиной скорейшего распада управленческой команды, или снижения ее функциональных свойств.

4. Между ключевыми параметрами команды (силы позиции лидера и уровня доверия к нему со стороны других членов команды) существует четкая прямая связь. Поэтому для повышения эффективности деятельности управленческой команды необходимо «поднимать» лидера и повышать уровень доверия к нему. Таким образом, доверие как параметр неформальной коммуникации, подкрепленной эмоционально-волевой сферой членов управленческой команды, становится залогом существования управленческой команды как таковой. Иными словами, с позиции психологии управления, доверие как свойство не лидера (это — доверие к нему), а самих членов управленческой команды, замыкает команду на самой себе, и развитие у ее отдельных членов восприимчивости к входящим потокам информации о командном лидере (объекте доверия) становится непосредственной задачей укрепления команды. При этом имеется в виду избирательная восприимчивость (добиться большего доверия «вообще» -значит снизить уровень критического мышления человека, что пропорционально снижает и большинство его личностных свойств), направленная только на один входящий канал. Соответственно, оптимизировать избирательную восприимчивость необходимо не затрагивая аналогичных параметров иных каналов, то есть простейшим способом повышения насыщенности коммуникации внутри команды информацией (позитивной и совершенно достоверной) о лидере, а также путем создания ситуаций, в которых подобная информация была бы подтверждена реальными делами, хотя бы в игровой среде.

5. Наилучшим инструментом для повышения командной эффективности следует признать тренинги по решению двигательных задач (так называемые «веревочные тренинги»). Упражнения в таком тренинге должны быть подобраны таким образом, чтобы максимально эффективно тренировать у лидера способность принимать ответственные решения и повышать доверие к лидеру как к члену управленческой команды, наиболее способному из всех ее членов к принятию правильных решений. Следует отличать тренинги командообразования от мероприятий по созданию «командного духа», так как целью и результатом проведения последних является исключительно эмоциональное сближение участников (фактически, это создание и усиление горизонтальных связей между членами коллектива, что, как показано в работе, далеко не всегда является фактором повышения эффективности, более того, а в ряде случаев дает обратный эффект), то есть, укрепление иерархизма управленческой команды как процедура, прямо противоположная административному давлению, не коррелирует и с горизонтальной структуризацией, так как количество связей при горизонтально-комбинаторной организации многократно выше, чем при иерархической. Большое количество связей в командной работе может тормозить функциональность команды и определять развитие в ней охлократических тенденций. Четко выраженное лидерство, подкрепленное не только административным ресурсом, но компетентностью командного лидера и доверием к нему, наоборот, становится стимулом быстродействия и системной целостности команды, обретающей одну единую голову вместо множества. Тренинги «веревочного» типа, основанные на глубоко инстинктивных алгоритмах поведения, связанного со сложной физической активностью, позволяют сформировать трудноосоз-наваемое отношение к лидеру как к биологическому доминанту, вожаку и наиболее адекватному во всех отношениях члену сообщества. Однако подобный статус не только обосновывается в глазах членов команды, но и реально должен иметь основу в самом лидере: «веревочный» тренинг может и разочаровать команду в личности командного лидера.

6. В результате практической апробации тренинговых мероприятий по укреплению управленческой команды, можно сделать ряд выводов о наиболее эффективных механизмах формирования команды. Оптимальная последовательность командообразующих действий следующая:

— выбор командного лидера: выделение из числа сотрудников или внешних кандидатов потенциального лидера, обладающего наибольшим профессиональным и социальным статусом;

— комплектация управленческой команды, формирование управленческой команды как Ближнего круга командного лидера;

— прохождение управленческой командой стадий «формирования», «психологической напряженности», «нормализации», «доверия»;

— специализированный тренинг по решению управленческой командой двигательных задач как наиболее эффективный механизм повышения эффективности управленческой команды как единого целого.

Данные действия позволяют обеспечить оптимальное формирование эффективной управленческой команды коммерческой организации в современных российских условиях.