Повышение устойчивости цепей поставок Volswagen AG на российском рынке

ВВЕДЕНИЕ

При выборе темы курсовой работы, критерием, являющимся для меня наиболее важным и определяющим, являлась практическая направленность работы. Но также, мне интересны различные теоретические аспекты логистики и управления цепями поставок. Поэтому, для своей работы я выбрал концепцию устойчивости цепей поставок, которой на данный уделяется большое внимание научного сообщества, но которая, в то же время, еще не является повсеместно применяемой менеджерами при решении повседневных задач и формировании стратегии предприятия.

В первую очередь необходимо привести теоретическое определение понятия «устойчивость цепи поставок». Д. А. Иванов в своем учебнике «Управление цепями поставок» сопоставляет понятие устойчивости с управлением долгосрочным развитием цепей поставок. В данное понятие включается 3 основных аспекта, которым уделяется внимание помимо классических вопросов логистики, определяющих эффективность цепи поставок через количественные характеристики (стоимость доставки, хранения грузов; время доставки и т. д.):

· Цепи поставок и жизненный цикл изделий.

· Цепи поставок и экология.

· Цепи поставок и общество Создание устойчивой цепи поставок означает создание такой структуры, в которой на первый план выходит экономическое, экологическое и социальное влияние цепи поставок. При выборе данных аспектов, как основополагающих, а не традиционных количественных характеристик (при этом, относясь к ним с необходимым вниманием), логистическая структура компании будет в большей степени направлена на долгосрочные цели как организации, так и всего общества. В рамках данной концепции первоочередными характеристиками цепи поставок является создание долгосрочной экономической, экологической и социальной ценности для всех участников (компании, партнеров, общества и.т.д.). Критериями создания устойчивости является создание не только экономического, как при реализации обыкновенных моделей логистик, но экологического и социального капитала. При такой стратегии организации, главным аспектом деятельности компании является уже не создание эффективных внутренних бизнес-процессов, но, в первую очередь, координация работы всех заинтересованных лиц и партнеров компании для совместного создания ценности. Например, некоторые организации договариваются о совместном использовании транспорта и складских помещений для уменьшения капитальных затрат и влияния на экологию; многие компании предъявляют требования по охране труда своим партнерам из менее развитых стран; выбор транспорта, оказывающего наименьшее влияние на экологию и т. д.

Подобные процедуры по формированию экологического и социального капитала могут на первый взгляд показаться невыгодными и неэффективными, но в последнее время все больше менеджеров компаний и ученых делают выводы, что долгосрочная выгода подобных решений значительно превышает краткосрочные потери. Это может быть как положительный имидж организации в глазах населения ввиду того, что многие отмечают желание компании бережно относиться к природе и внимательно слушать пожелания потребителей. Также, оценка социального и экологического влияния цепи поставок создает устойчивость в прямом смысле слова, который предполагает меньшее влияние отрицательных внешних факторов.

Для лучшего понимания, можно привести пример с выбором поставщика для некоего автомобилестроительного предприятия. Предположим, имеется 2 потенциальных поставщика, один из которых предлагает более быстрые сроки доставки материалов или более низкую цену. При этом, данное предприятие находится в стране, где уделяется невысокое внимание поддержанию надлежащих условий труда на производстве. Второе предприятие, наоборот предоставляет менее выгодные цены и сроки (но не настолько худшие по сравнению с первым, что не выдерживает никакой конкуренции даже при всех остальных положительных характеристиках), но при этом, на нем установлены высокие стандарты условий труда, отвечающие всем международным требованиям. Если бы менеджмент компании опирался только на количественные характеристики при выборе поставщика, то был бы очевиден выбор в пользу первой альтернативы, что в последствии могло бы привести к формированию отрицательного имиджа компании или, если условия труда на предприятии поставщика будут улучшены (под давлением внешних факторов или изменениям в политике компании), условия поставки могли бы значительно ухудшиться и альтернатива уже не казалась бы столь выигрышной как ранее. То есть, велик риск, что компания пострадает при работе с данным поставщиком. Если же менеджмент опирается на критерии устойчивости цепи поставок (в данном случае видно, что социальный капитал цепи поставок со вторым поставщиком выше), то выбор будет сделан в пользу второго поставщика и даже при том, что его условия хуже, чем у первого, возможные будущие риски значительно ниже.

Целью своей курсовой работы, я ставлю анализ существующих методов повышения устойчивости цепей поставок и оценка их применимости на российском рынке (на примере Volkswagen AG). Для этого я рассчитываю использовать научную литературы, в частности публикации в научных журналах по выбранной теме, а также профессиональную литературу с целью выявления методов, которые компании уже применяют.

ГЛАВА 1. О КОМПАНИИ.

1.1 История.

История концерна «Volkswagen» началась осенью 1933 года в одном из залов отеля «Кайзерхоф в Берлине. Собеседников было трое: Адольф Гитлер, Якоб Верлин, представитель «Daimler-Benz», и Фердинанд Порше. Гитлер выдвинул требование: создать для немецкого народа крепкий и надёжный автомобиль, стоимостью не более 100 рейхсмарок. Также, автомобиль должен собираться и на новом, олицетворяющем новую Германию, заводе. На листке бумаги он набросал эскиз, обозначил основные пункты программы и попросил назвать имя конструктора, кто будет нести ответственность за исполнение правительственного заказа. Якоб Верлин предложил кандидатуру Фердинанда Порше. Будущий автомобиль так и назвали — «Volks-Wagen» («народный автомобиль»).

28 мая 1937 года основана компания «Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens GmbH» («Общество с ограниченной ответственностью по подготовке Немецкого народного автомобиля») и, уже позже, 16 сентября 1938 года, переименована в Volkswagenwerk GmbH.

В 1938 году началось строительство заводов Volkswagen. Строили с размахом — вокруг заводских помещений был даже заложен новый город, получивший название Вольфсбург (Wolfsburg). В нем и по сей день находится головной офис Volkswagen Group. На новый автомобиль была установлена цена в 990 рейхсмарок — меньше, чем среднестатистический рабочий получал за год.

В 1938 году разработан прототип армейского полноприводного автомобиля VW Тур 62 (Kubelwagen), запущенный в производство как VW Тур 82. Кузов был собран из тонких жестяных, продольно усиленных листов, имел четыре двери, складное лобовое стекло и брезентовую откидную крышу. Всего было выпущено более 50 тыс. автомобилей. Они использовались во всех войсках Германии до окончания Второй мировой войны для перевозки личного состава, подвоза боеприпасов и топлива, эвакуации раненных и в качестве передвижных мастерских. На базе VW Typ 82 было создано более 30 модификаций многоцелевых автомобилей.

После окончания войны предприятие попало под контроль англичан, в чьей зоне оккупации находился Вольфсбург. Осенью 1945 года английские власти передали заводу заказ на 20 тыс. автомобилей. Но только почти через десять лет началось серийное производство автомобиля в его первоначальной модификации. В 1947 году Volkswagen был выставлен на экспортной ярмарке в Ганновере и привлек к себе большое внимание. Завод получил первый зарубежный заказ из Голландии на тысячу автомобилей, а в 1948 году стали поступать заказы из Швейцарии, Бельгии, Швеции и других стран.

В январе 1948 года сменилось руководство Volkswagen, его генеральным директором стал Генрих Нордхофф, представитель нового поколения немецких технократов. Обновлённое руководство состояло из дипломированных инженеров, обладавших международным опытом работы на автозаводах и умевших нестандартно мыслить. С их приходом автомобиль был усовершенствован и модернизирован.

Была налажена сеть автосервиса и технических станций по обслуживанию автомобиля. Постоянно велась работа с западными клиентами. Volkswagen создал мощную сеть сбыта автомобилей. Экспорт автомобиля, получившего мировую известность, к концу 1948 года составил около 50 тыс. машин, на внутреннем рынке было продано около 15 тыс. Через 27 лет после окончания Второй мировой войны, побив рекорд «Ford Model T», Volkswagen Beetle стал самым продаваемым автомобилем.

По замыслу голландского импортёра концерна Volkswagen Бена Пона из «Pon's Automobielhandel», Амeрсфоорт (Amersfoort), был сконструирован прототип современного VW Transporter, представленный в ноябре 1949 года под названием VW Bulli, означающее просто «Бычок». Он напоминал «ящик на колёсах»: впереди сидел водитель, сзади располагался мотор, между ними — место для груза. Эта простая конструкция появилась на рынке как раз вовремя и снискала расположение покупателей благодаря своей надёжности.

К 1950 году было выпущено 100 тыс. автомобилей, к 1951 году — 500 тыс. машин, а 5 августа 1955 года состоялась торжественная церемония по случаю выпуска миллионного VW 2. Девизом этого времени в жизни немцев становится популярная фраза, связанная с Volkswagen, — «Он член моей семьи».

Проверенная годами надёжность и доступная цена машины усилили экспортные возможности автомобиля. Volkswagen продаётся уже в 150 странах мира. Появляются дочерние фирмы за рубежом — в 1953 году в Бразилии, в 1956 году в ЮАР, в 1957 году в Австралии, а в 1964 году в Мексике (здесь с 1998 года выпускается VW New Beetle) и других странах.

В 1960 году «Фольксваген» был реорганизован в предприятие с акционерной формой собственности. Собственниками акций с 20-процентной долей собственности стали правительства Федеральной Республики Германии и земель Нижней Саксонии.

В 1965 году Volkswagen AG выкупила у концерна Daimler-Benz компанию Audi, создав концерн Volkswagen-Audi Group, известный под аббревиатурой VAG. Позднее в него вошли испанская фирма SEAT и чешский завод Skoda. В настоящее время Audi AG — дочерняя компания концерна Volkswagen AG, которой предоставлена полная самостоятельность.

Модель VW Golf I, появившаяся в 1974 году, оказалась наиболее удачной: современная, экономичная, надёжная, именно такая модель могла расшевелить международный рынок. VW Golf ознаменовал собой новый этап конкуренции в производстве класса компактных автомобилей, которые стали почти официально называться «гольф-классом». Если за время разработки новых моделей в 1973—1974 годы убытки концерна превысили 800 млн немецких марок, то уже в 1975 году за счёт большого спроса на них удалось покрыть все затраты. Всего через 3 года после запуска VW Golf I был произведён миллионный автомобиль этой марки. В 1983 году увидел свет VW Golf II, а восемь лет спустя, в 1991 году, дебютировал VW Golf III, который, как и предыдущие модели, поддержал высокую репутацию VW Golf. За двадцать три года с начала выпуска было выпущено 17 млн VW Golf трёх поколений. В 1995—1996 годах VW Golf III лидировал по числу продаж в Европе. В 1997 году состоялся дебют нового VW Golf IV, только в первые дни после которого было принято более 60 тыс. заказов.

Сегодня, Volkswagen — одна из крупнейших миров компаний и один из наиболее узнаваемых и дорогих брендов. В 2014 году Volkswagen AG находилась на 8-м месте (выручка: 261,539 млрд $) в списке 500 компаний мира с наибольшей выручкой по рейтингу Fortune. Это наивысшее место для всех автоконцернов мира. Ближайший конкурент, Toyota Motor (выручка: 256,454 млрд $), находится на 9-м месте. Прибыль немецкого автоконцерна составила 12,071 млрд $. Также, бренд Volkswagen по разным оценкам стабильно входит в список самых дорогих. Так, сайт Interbrand в своем ежегодном рейтинге 100 самых дорогих брендов мира, поместил Volkswagen на 31 место с оценкой в 13,716 млн $. Сайт Brand Finance оценил стоимость бренда немецкой компании в 31,025 млн $, что позволяет занять 17 место в ежегодном рейтинге 500 самых дорогих брендов.

Более того, несмотря на нынешние успехи компании, Volkswagen вкладывает огромные средства в исследования и разработки. В 2103 году общий объем затрат на R&D равнялся 13,5 млрд $, что составляло 5,2% от годовой выручки. В том же году, Volkswagen занимал первое место в рейтинге компаний по затратам на исследования, составленном журналом Fortune. Основой исследований концерна являются разработки гибридных автомобилей и снижение выбросов углекислого газа.

Говоря достижениях компании, нельзя не упомянуть мировые продажи автомобилей. В 2014 году автоконцерн продал 10,14 млн автомобилей, что на 4,2% больше, чем в 2013. Основные продажи компании пришлись на Европейский рынок (3,95 млн автомобилей) и Тихоокеанский регион (4,06 млн автомобилей). Самыми популярными автомобилями у покупателей в 2014 году стали легковые автомобили марки Volkswagen. Все показатели (выручка, прибыль, объем продаж) в 2014 году стали для Volkswagen рекордными.

В 1993 году было открыто первое официальное представительство Volkswagen в России. С тех пор, компания с каждым годом уверенно наращивала свое присутствие в стране, завоевывая новых приверженцев марки. Вначале, немецкая фирма поставляла только запчасти. В 1999 году было создано ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Автомобили», представляющего собой предприятие по поставкам запчастей для автомобилей VW, Audi и VW Коммерческие автомобили. В 2000 году был открыт склад запчастей в Сергиевом Посаде. В 2003 году были импортированы первые автомобили марки Volkswagen. Впоследствии, в 2004 году, все дилеры марок Volkswagen, Audi и Volkswagen коммерческие автомобили перешли на импорт через ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус». В 2007 году был открыт завод Volkswagen в Калуге. В 2009 году на заводе запустилось производство полного цикла автомобилей Volkswagen Tiguan и Skoda Octavia. В 2012 году было запущено производство полного цикла на заводе в Нижнем Новгороде.

В 2014 году объем продаж автоконцерна в России составил 260 000 автомобилей, из которых 185 000 автомобилей были произведены в России. Общая доля России в мировых продажах автомобилей Volkswagen AG составляет 2%.

1.2 Конкуренты.

Основными конкурентами Volkswagen AG как на мировом, так и на российском рынке являются Toyota Motor, GM, Hyundai-Kia и Renault-Nissan (на российском рынке Renault-Nissan-АвтоВАЗ).

Мировая доля Volkswagen в продажах легковых автомобилей в 2013 году составляла 13,49%. Лидеры по объемам продаж автомобилей в 2014 году представлены на диаграмме:

Рисунок 1. Лидеры по объему продаж автомобилей.

Как видно, мировые продажи Volkswagen незначительно отличаются от продаж Toyota. При этом, немецкий автоконцерн стремительно наращивает производство и рыночную долю. Большинство экспертов авторынка сходятся во мнении, что в нынешнем году Volkswagen сможет стать мировым лидером. Это подтверждают и данные по продажам в первые месяцы 2015 года. Так, в январе немецким производителем было продано 888 тыс. автомобилей, что на 150 тыс. больше, чем у их японских конкурентов. В феврале ситуация изменилась. Toyota смогла продать больше автомобилей (747 тыс. единиц), что немного больше, чем у Volkswagen (738,5 тыс. единиц). Конкуренция между концернами нарастает. Скорее всего только к концу года можно будет определить, кто выйдет победителем из этого соперничества, но уже сейчас можно говорить, что Volkswagen развивается наиболее динамично среди всех мировых автопроизводителей.

В I квартале 2015 года доли рынка автопроизводителей в России были распределены следующим образом:

Рисунок 2. Доли автопроизводителей на российском рынке в I квартале 2015 года.

Одним из основных конкурентных преимуществ Volkswagen AG в России является высокое доверие потребителей. Например, в рейтинге автомобильных брендов по индексу повторной покупки (процент респондентов, ответивших положительно на вопрос собираются ли они купить вместо своего нынешнего автомобиля, автомобиль той же марки), бренд Volkswagen находится на третьем месте (55%) после Mercedes-Benz и Volvo. Бренды Skoda (47%) и Audi (42%) также расположены достаточно высоко. Это говорит о высокой лояльности потребителей к брендам. Также, о лояльности свидетельствует высокий индекс удовлетворенности бренда. У Audi он равен 85,7%, у Volkswagen 84,4%, у Skoda 84,3%.

1.3 PEST-анализ.

1.3.1 Политические факторы.

1. Кризис в отношениях с зарубежными партнерами. Несмотря на то, что данный фактор не оказывает какое-либо непосредственное воздействие на автомобильную промышленность России, он все равно оказывает на нее давление. Ввиду политической нестабильности, российские потребители больше сосредоточены на том, чтобы обеспечить свои базовые потребности и не готовы к большим затратам. Многие домохозяйства решили отказаться от покупки нового автомобиля до тех пор, пока политическая обстановка не нормализуется. То есть можно заключить, что спад автомобильного рынка, о котором будет сказано далее, отчасти обусловлен не экономическими, а политическими причинами.

2. Санкции США и Европейского Союза. Как известно, после присоединения Россией Крыма, западные страны наложили экономические санкции на Россию, что осложнило ведение бизнеса. Несмотря на то, что на данный момент не было введено никаких санкций, которые каким-либо образом ограничивали бы автопроизводителей, на протяжении года было множество слухов о том, что правительства США или ЕС введут санкции, которые будут непосредственно направлены на автомобильную промышленность. Такого вида напряженность, заставляет менеджмент автоконцернов находиться постоянно в напряжении в ожидании возможных трудностей, что отвлекает их от оперативной работы.

3. Ответные санкции Правительства РФ. Ситуация с ответными санкциями аналогична ситуации из предыдущего пункта. На данный момент никаких санкций введено не было, но опасения по этому поводу имеются. Например, в сентябре 2014 года, помощник президента РФ по экономическим вопросам Андрей Белоусов заявил о готовности ввести ограничения на импорт иномарок на территорию России. Его слова ни к чему не привели, но подобные заявления высокопоставленных чиновников в той или иной мере повышают напряжения на рынке.

4. Улучшение отношений с Китаем. Правительство и Президент РФ не раз заявляли, что в условиях, когда западные партнеры «отвернулись» от России, Россия готова «развернуться на Восток», что подразумевало наращивание экономического сотрудничества с Китаем. Не секрет, что множество комплектующих и материалов для автомобильных заводов производятся в Китае. Потенциальные привилегии для восточных предприятий (например, некие таможенные послабления) могли привести к удешевлению данных материалов и соответственно к удешевлению автомобилей.

5. Государственная поддержка автомобильной промышленности. В 2014 году будет продолжена программа утилизации автомобилей, на которую Правительство выделило 10 млрд руб. По данной программе, потребитель получает скидку на новый автомобиль при передаче старого на утилизацию. Скидку предоставляет государство. Также, Правительство выделило дополнительные 10 млрд руб. на закупку автомобилей для государственных нужд. Еще 5 млрд руб. выделено на поддержание спроса.

В целом, политические факторы не столь сильно влияют на автомобильный рынок России. Санкции, как прямые со стороны США и ЕС, так и ответные со стороны России, действуют давно и свое влияние уже оказали. Возможность их ужесточения уже не стоит на повестке дня. Внешнеполитическое напряжение, вызванное в первую очередь кризисом на Украине, значительно ослабло. Этому способствовала временная остановка военных действий на Востоке страны. Можно утверждать, что на данный момент политический фактор уже оказал свое влияние на автопроизводителей России и впредь может только оказывать поддержку рынку, если международная напряженность будет падать.

1.3.2 Экономические факторы.

1. Уменьшение покупательной способности населения. У населения страны сильно уменьшилось потребление. Это вызвано высокой инфляцией, уменьшением доходов, замедление кредитования и иные экономические трудности. В таких условиях, россияне скорее заботятся об обеспечении себя товарами первой необходимости и лишь немногие решаются на покупку автомобиля. Такая ситуация сильно отрицательно повлияла на автомобильную промышленность.

2. Спад автомобильного рынка. Рынок легковых автомобилей в России стремительно падает. В 2014 году падение составило 10%. В первые месяцы 2015 года скорость уменьшения объемов продаж только нарастала: в январе уменьшение на 24,4%, в феврале на 37,9%, а в марте на 42,5% по сравнению с январем, февралем и мартом 2014 года соответственно. Динамика выглядит пугающе. Если производителям не удастся как-то нормализовать продажи, то нельзя исключать даже вероятность банкротств. К слову, вины автопроизводителей в таком существенном снижении нет. Экономическая ситуация в стране в целом наряду с политической нестабильностью оказали огромное давление на рынок.

3. Уход с рынка некоторых автоконцернов. 18 марта руководство GM Group объявило об остановке производства автомобилей на своем заводе в Санкт-Петербурге и уходе с российского рынка ввиду его резкого падения. В 2014 году на долю GM приходилось 3,5% продаж автомобилей в России. В условиях высокой конкуренции среди иностранных автоконцернов, уход даже такого не сильного игрока способен обострить конкуренцию. Высвобождение трехпроцентной доли рынка дает шанс другим производителям побороться за нее и соответственно нарастить свои продажи.

На данный момент, экономические факторы оказывают сильнейшее влияние на автомобильный рынок России. Очень существенное падение покупательной способности россиян и последовавшее за ним практически двукратное (по состоянию на март) падение авторынка заставляют менеджмент автоконцернов искать пути выхода из кризиса. Кто-то, как GM отказываются просто останавливает производство, большинство сокращает работников и резко снижает объемы выпуска. В такой ситуации, относительно комфортно себя чувствует только производители премиальных брендов, таких как BMW и Mercedes. Их покупатели в наименьшей степени пострадали от экономического кризиса и до сих пор способны на покупку новых машин. Сильнейший удар пришелся на бренды средней ценовой категории (Volkswagen, Renault, Nissan и т. д.). Именно средний класс населения сильнее других ощущает на себе рост инфляции и падение доходов.

1.3.3 Социальные факторы.

1. Не самый высокий уровень жизни населения за пределами административных центров, таких как Москва и Санкт-Петербург. Среднедушевой доход россиян, проживающих в средних и малых городах значительно ниже, чем доходы жителей столицы. Это приводит к тому, что большинство граждан не могут позволить себе купить новую иномарку. Многие предпочитают покупать либо поддержанные иностранные автомобили, либо автомобили производства АвтоВАЗа. В таких условиях, зарубежным автоконцернам приходиться сильно ограничивать свой рынок только большими городами, в основном расположенными в европейской части России.

1.3.4 Технологические факторы.

1. Низкое качество материалов и комплектующих, которые способны производить российские заводы. Не секрет, что все автоконцерны, работающие в России, включая АвтоВАЗ, покупают практически все материалы у иностранных поставщиков. Это существенно увеличивает цену поставок и соответственно цену конечного продукта — автомобиля. Менеджменту компаний приходиться налаживать сложные цепи поставок, включающие в себя множество поставщиков и посредников. В нынешней экономической ситуации именно выстраивание цепи поставок, которая максимально минимизирует цену при поддержании необходимого качества, способно обеспечить компанию тем конкурентным преимуществом, которое станет драйвером выхода из кризиса и последующего роста рыночной доли.

2. Наличие заводов полного цикла у некоторых лидирующих автоконцернов непосредственно в России. На данный момент своими заводами на территории России располагают концерны Volkswagen AG, Hyundai-Kia, Toyota Motor, Ford, BMW, GM (заводы приостановили деятельность), Volvo, Mitsubishi, Fiat, Mazda, SsangYong и АвтоВАЗ-Renault-Nissan. То есть, большинство лидеров российского рынка способны производить некоторые, наиболее популярные модели из своего модельного ряда, непосредственно в России. Это благоприятный фактор, который приводит не только к тому, что конечная цена автомобиля становиться меньше ввиду близости потребителя, но и потому что данные автоконцерны могут рассчитывать на некую государственную поддержку, что важно в условиях кризиса. Также, наличие заводов повышает лояльность к бренду со стороны россиян.

1.3.5 Совокупное влияние внешних факторов на автомобильный рынок РФ.

Абсолютно сильнейшее влияние на авторынок России оказывает экономическая ситуация в стране. Начавшийся кризис сильно ударил по всем автопроизводителям за исключением владельцев премиальных брендов. Рост инфляции и уменьшение доходов населения, приведшее к значительному падению покупательной способности выразилось в резком замедлении объемов продаж автомобилей в первом квартале 2015 года. На данный момент, не видно факторов, которые смогли остановить такое резкое падение. Меры, принимаемые правительством, включающие программу по утилизации автомобилей и госзакупки не способны коренным образом изменить динамику спроса и значительно повлиять на рынок. Но в нынешнем кризисе есть и положительная сторона. В условиях, когда необходимость минимизировать затраты выглядит острее, чем обычно, умение организовать цепь поставок может стать конкурентным преимуществом, способным сгладить удар по компании и сделать выход из кризиса менее болезненным.

1.4 Аудит процессов компании.

1.4.1 Поставщики Volkswagen AG и политики концерна относительно устойчивости цепи поставок.

Согласно требованиям Постановления № 166 Правительства РФ, Volkswagen необходимо поддерживать необходимый уровень локализации на своих заводах, расположенных на территории России. На данный момент данный уровень составляет 45%. В непосредственной близости от завода в Калуге находится парк поставщиков. Также в Volkswagen реализована онлайн-платформа, на которой поставщики могут в первую очередь делиться информацией с менеджментом концерна, а также обмениваться информацией друг с другом.

Среди множества требований, предъявляемых к поставщикам Volkswagen как за рубежом, так и в России, имеются требования относительно устойчивости цепи поставок. В основном, данные требования направлены на соблюдение надлежащих условий труда, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией. Все эти требования реализуются компаниями-партнерами для налаживания долгосрочных отношений между концерном и поставщиком, что Volkswagen рассматривает как одну из важнейших составляющих своего успешного бизнеса. Некоторые требования, предъявляемые к поставщикам относительно устойчивости:

· Соблюдение всеми партнерами законов относительно охраны окружающей среды, установленными на территории страны.

· Создание и применение систем экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 14 001 или с регламентом ЕС по системе экологического менеджмента и аудита EMAS.

· При разработке, изготовлении и в фазу использования продукции, а также при других видах деятельности учитываются избегание образования отходов, повторное использование, вторичная переработка как безопасный экологически безвредный способ утилизации остаточных отходов.

· Признается основное право всех работников на объединение в профсоюзы и организации, представляющие интересы работников, и вступление в них.

· Гарантируется равенство возможностей и равное отношение, независимо от этнического происхождения, расы, пола, религии, гражданства, сексуальной ориентации, социального происхождения или политических взглядов, если они основываются на демократических принципах и толерантности по отношению к инакомыслящим и т. д.

1.4.2 Производство Volkswagen в России.

На данный момент Volkswagen AG располагает одним собственным заводом в Калуге, а также имеет производство полного цикла на заводе в Нижнем Новгороде. Характеристики заводов:

1. Завод в Калуге. Расположен в технопарке «Грабцево» в городе Калуга в 170 км от Москвы. Максимальная производственная мощность составляет 225 000 автомобилей в год. На заводе налажено производство полного цикла автомобилей Volkswagen Tiguan, Volkswagen Polo седан и Skoda Rapid.

2. Завод в Нижнем Новгороде. Производство расположено в 430 км от Москвы на базе крупного российского завода. Производственная мощность составляет 132 000 автомобилей в год. Выполняется производство полного цикла автомобилей Skoda Yeti, Volkswagen Jetta и Skoda Octavia A7.

Также, на обоих заводах реализована крупномасштабная сборка некоторых других моделей автоконцерна марок Volkswagen и Skoda. Автомобили марки Audi в России не собираются ввиду того, что данная марка относится скорее к представительскому классу, что накладывает определенные требования по качеству для поставщиков. Так как в России действует Постановление № 166 Правительства РФ, которое устанавливает ограничение на объемы ввоза комплектующих для промышленной сборки автомобилей, то зарубежным автоконцернам приходится совершать закупки у отечественных поставщиков, которые, в свою очередь, не всегда соответствуют предъявляемым им требованиям.

1.4.3 Дилерские центры Volkswagen на территории РФ На данный момент в России работает 127 официальных дилерских центров. Большая их часть сосредоточена в европейской части страны, 25 в Москве и 10 в Санкт-Петербурге. Политика концерна в отношении новых дилеров открыта и вся информация имеется на официальном сайте компании. В первую очередь это говорит о том, что компания открыта и готова к сотрудничеству. Ежемесячно публикуется информация о территориях, на которых Volkswagen рассчитывает открыть новый центр исходя из своей стратегии. Так, в мае 2015 года, приоритетным центром является Ясенево-Калужское шоссе в Москве. При желании, партнер может открыть дилерский центр и вне территорий, которые производитель рассматривает в качестве приоритетных. Для этого необходимо дополнительно согласовать целесообразность открытия данного центра с менеджментом Volkswagen. Всем претендентам необходимо заполнить анкету соискателя, в которой отражена детальная информация о юридическом статусе компании, финансовом положении, организационной структуре; информация о предполагаемом участке, на котором будет расположен центр, объеме инвестиций, проекте центра; необходимо подготовить предварительный бизнес-план, анализ конкурентной среды и анализ рынка и региона.

1.5 SWOT-анализ.

Для лучшего понимания проблем компании, как связанных с логистикой и цепями поставок, так и с другими частями бизнеса, был проведен SWOT-анализ.

1.5.1 Сильные стороны.

1. Сильный пакет брендов. Как уже было сказано, Volkswagen владеет одними из самых узнаваемых и влиятельных брендов автомобилей (Volkswagen, Audi, Skoda). Также было сказано, что все бренды были отмечены потребителями в России как одни из самых надежных. В условиях, когда конкуренция между автоконцернами возрастает (ввиду стагнации отрасли автомобилестроения), особенно после появления на российском рынке молодых китайских компаний, которые пока не могут похвастать узнаваемыми именами, но зато могут навязать ценовую конкуренцию, бренд — это тот фактор, который позволит удержать старых потребителей и привлечь новых. Из-за ослабшей возможности россиян покупать новые автомобили, предпочтение будет отдано тем маркам, которые зарекомендовали себя как наиболее экономичные и надежные.

2. Финансовая устойчивость группы компаний Volkswagen. Экономический кризис и падение автомобильного рынка в России сильно бьет по доходам Volkswagen, который уже инвестировал в российскую автомобильную отрасль более 1,3 млрд евро. Но, из-за того, что во всех доходах Volkswagen AG на долю российского рынка приходиться всего 2%, концерн сможет компенсировать будущие потери за счет доходов с других рынков. Рост выручки в других регионах перекроет потери от кризиса в России. Это позволит компании «переждать» кризис и не потерять инвестиции и долю рынка.

3. Сильная позиция на рынке. На данный момент Volkswagen Group Russia занимает более 10% рынка новых автомобилей, что позволяет компании удерживать третье место за Hyundai-Kia и АвтоВАЗ-Renault-Nissan. Успех компании держится на узнаваемости брендов и наличии производства в России, что существенно удешевляет производство автомобилей и не сильно уменьшает качество таких брендов как Volkswagen и Skoda. Перегнать российский автоконцерн вряд ли под силу любому иностранному бренду, но возможно выиграть конкуренцию среди зарубежных производителей. На данный момент большинство из них имеет заводы в России и широкую сеть официальных дилеров. Удержать завоеванное преимущество, и, тем более, занять более высокую позицию будет сложно, но экономический кризис неизбежно приведет к перераспределению долей на рынке.

4. Наличие производства в России. Volkswagen владеет заводом в Калуге и производством полного цикла на заводе в Нижнем Новгороде, что обеспечивает устойчивое развитие концерна за счет уменьшения стоимости производства и более гибкой реакции на изменения на рынке.

5. Высокие инвестиции в исследования и разработки. Volkswagen занимает первое место среди автопроизводителей по инвестициям в исследовательские центры и новые технологии. Большинство разработок направлено на уменьшение расхода топлива и выбросов углекислого газа в атмосферу. Также, много инвестиций делается в производство электрических машин, которые становятся популярнее с каждым годом. Российские потребители не столь восприимчивы к экологической составляющей эксплуатации автомобиля, поэтому среди всех направлений исследований Volkswagen наиболее приоритетным для россиян является увеличение экономичности машины, особенно в городской среде.

1.5.2 Слабые стороны.

1. Высокая цена относительно АвтоВАЗ. Несмотря на все исследования и наличие производства в России, Volkswagen до сих пор не может выиграть ценовую конкуренцию у АвтоВАЗ. Большинство жителей страны при покупке нового автомобиля ориентируется на цену, а не на узнаваемость и надежность бренда, что сильно сокращает потенциальный рынок Volkswagen. За пределами больших городов большинство населения предпочитает поддержанные автомобили и продукцию АвтоВАЗа.

2. Низкое количество дилеров и отсутствие заводов на азиатской территории России. Как было сказано, основной рынок для Volkswagen — это крупнейшие города, в основном расположенные в европейской части страны. Восточная часть России значительно менее насыщена крупными городами. Поэтому, в Азиатской части, немецкий концерн представлен только 30 дилерскими центрами (из общих 127) и не имеет ни одного производства полного цикла, не говоря уже о заводе. Это объясняется сильной конкуренцией не только с АвтоВАЗом, как в европейской части, так и с дешевыми импортными автомобилями из Японии и Китая. Потенциально, при устойчивом развитии Дальнего Востока и Сибири, данный регион может стать одним из ключевых в российском бизнесе Volkswagen.

1.5.3 Возможности.

1. Увеличение объема производства. Мощность Калужского завода и производства в Нижнем Новгороде составляет 225 000 и 132 000 автомобилей ежегодно соответственно. При этом, всего в 2014 году в России было произведено 185 000 автомобилей. То есть используется только 52% максимальной мощности производства. В условиях нынешнего кризиса, Volkswagen скорее сосредоточен на сокращении производства, но потенциальные возможности станут сильным конкурентным преимуществом в будущем.

2. Возможность занять освободившиеся доли рынка. После ухода GM с российского рынка, освободилось около 3,5% доля, на которую претендуют все оставшиеся автопроизводители. Смотря на структуру рынка и предпочтения потребителей, можно утверждать, что конкуренция развернется между иностранными брендами относительно дешевых автомобилей. Скорее всего лидерами из этого соперничества выйдут концерны Volkswagen и Hyundai-Kia. В любом случае, уход одного из автопроизводителей приведет к росту доходов у Volkswagen.

3. Государственная поддержка ввиду усиливающегося падения автомобильного рынка. Выше были описаны меры поддержки Правительством РФ автомобильных производителей, которая в совокупности составит около 25 млрд. рублей. Это не остановит кризис на рынке, но в некоторой степени компенсирует потери.

1.5.4 Угрозы.

1. Усиление конкуренции с АвтоВАЗом ввиду планомерного увеличения качества продукции отечественного концерна. Последние разработки российского производителя направлены не на экономичность, а на повышение качества материалов и улучшение дизайна своих продуктов. При этом, имея крупнейшее автомобильной производство в России и поддержку государства, АвтоВАЗ сможет сохранить относительно низкие цены на машины. Постепенное выравнивание отрасли, где иностранные автомобили уже не будут безоговорочными лидерами по качеству, приведет к усилению конкуренции и еще большему давлению со стороны основного российского бренда Lada. Также, на руку АвтоВАЗу играет появление в России еще более дешевых китайских марок, что делает автомобили Lada относительно более престижными и популярными.

2. Продолжающееся падение покупательной способности населения и возможная длительная стагнация российской экономики. МВФ прогнозирует падение ВВП России на 3,5% в 2015 году и медленный рост, около 0,2%, в 2016 году. Автомобильная промышленность падает еще более быстрыми темпами и вряд ли восстановиться даже в 2016;2017 году. Особенно сильно на падение автомобильного рынка влияет падение покупательной способности населения. Ввиду того, что большая часть средств идет на удовлетворение более базовых потребностей, покупка нового автомобиля не рассматривается как одна из альтернатив траты денег, особенно новых иномарок.

3. Падение курса рубля. Даже несмотря на высокий уровень локализации на производстве Volkswagen в России (45%), все же большинство комплектующих поставляется из-за рубежа. Растущий курс рубля ведет к удорожанию автомобилей и делает ценовую конкуренцию с АвтоВАЗом еще более сложной.

4. Постановление № 166 Правительства РФ о промышленной сборке. Данное постановление устанавливает необходимый уровень локализации при сборке автомобилей. Volkswagen действует согласно требованиям, в таком случае уменьшает качество своих товаров из-за того, что производителей материалов необходимого качества в России не так много. Поиск подходящих поставщиков, соответствующих требованиям по качеству и устойчивости, отнимает много времени и усилий.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа Volkswagen Group Russia.

1.6 Метод анализа компании Ввиду отсутствия прямого доступа к менеджменту Volkswagen, я собирал информацию из первичных источников. Основными источниками информации являлись деловые издания (Ведомости, Коммерсант, Известия, Financial Times, Fortune, Wall Street Journal и.т.д.). Также я обращался к базам данных SCOPUS и SADE для поиска наиболее релевантных статей из иностранных научных журналов и газет.

1.7 Выводы.

В результате проведенного анализа в главе 1, я выявил некоторые проблемы, с которыми сталкивается Volkswagen Group Russia. Главной проблемой на данный момент является продолжающееся падение российского автомобильного рынка и общая стагнация экономики.

Среди проблем, на которые менеджмент компании может повлиять непосредственно, я выделил три, на которых и сконцентрировал свой анализ. Первая из них это поиск и налаживание работы с российскими поставщиками материалов и комплектующих на условиях их соответствия требования Volkswagen к качеству и, в особенности, к устойчивости. Как известно, всем автопроизводителям в России необходимо поддерживать некоторый уровень локализации, то есть некоторые из поставщиков материалов и комплектующих для сборки автомобиля должны иметь собственное производство в России или, другими словами, не должны быть ввезены из-за рубежа. Также, известно, что далеко не все национальные предприятия-производители комплектующих отвечают требованиям Volkswagen. Для успешного поиска поставщиков должен быть разработан алгоритм, который учитывал бы все факторы, на которые необходимо обратить, а также, благодаря которому можно было делать выбор из нескольких альтернатив.

Вторая проблема вытекает из первой и формулируется следующим образом: Volkswagen Group необходимо разработать стратегию создания устойчивости в их цепях поставок, которую можно было бы применять не только непосредственно в автоконцерне, но и которую смогли бы перенять российские поставщики. Такая стратегия должна включать в себя некоторые методы, оговаривающие последовательность действий для создания устойчивости в цепи поставок.

Третья проблема заключается в выборе из нескольких альтернативных вариантов размещения дилерских центров наиболее подходящего не только с точки зрения прибыльности и рыночной потребности, но и с точки зрения общей устойчивости цепи поставок. На данный момент, все требования, предъявляемые Volkswagen Group Russia к компаниям-претендентам на открытие дилерского филиала, носят скорее рыночный характер, но никак не отражают требования по устойчивости. Но, термин «устойчивость цепи поставок» включает в себя не только устойчивость поставщиков, но и устойчивость дистрибьюторских центров. То есть, необходимо разработать алгоритм выбора дилерского центра из многих альтернативных вариантов, который отразил бы требования концерна относительно рыночной эффективности, но и также позволял создать устойчивую цепь поставок.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ И ИХ АДАПТИРУЕМОСТИ ДЛЯ VOLKSWAGEN AG В РОССИИ.

Теория устойчивости цепей поставок — относительно молодая концепция, поэтому основные материалы по данному вопросу можно найти в различных научных журналах и статьях современных авторов. Поэтому, при поиске решений, которые могли бы пригодиться в моей курсовой работе, я сделал упор именно на анализ научной литературы, используя для этого базы научных статей SCOPUS и SAGE.

Отталкиваясь от потенциальных проблем Volkswagen AG в России, выявленных мной в первой главе, я искал информацию о возможных моделях разработки стратегии компании, ставящей целью повышение устойчивости цепи поставок, методы поиска поставщиков и методы выбора центров дистрибуции.

2.1 Модель создания стратегии повышения устойчивости цепи поставок.

Наибольший интерес ученых, работающих над теорией устойчивости цепи поставок, сконцентрирован на создании методов разработки и внедрения логистической стратегии, в которой устойчивость будет учтена. Большинство компаний ставят во главу угла только экономические показатели эффективности при работе с поставщиками и дистрибьюторами, но не уделяют должного внимания экологическим и социальным аспектам. Среди научных работ, прочитанных мной, наиболее полный взгляд на проблему разработки стратегии был представлен в статье «Sustainable Supply Chain Management—Decision Making and Support: The SSCM Maturity Model and System» под авторством Х. Реефке, М. Дауд Ахмеда и Д. Сандэрэма, опубликованной в 2014 году в журнале Global Business Review. В своей работе, авторы проанализировали современные подходы к созданию логистической стратегии устойчивости, а также выдвинули свою модель Зрелости Устойчивой Цепи Поставок, включающую в себя прежние модели и дополненную авторами статьи.

Основой для разработки стратегии устойчивости цепи поставок является модель принятия решений в логистической структуре предприятия, названная авторами Модель Принятия Решений Управлении Устойчивой Цепи Поставок. Модель представляет собой замкнутый круг, на котором последовательно обозначены шаги, которые необходимо сделать менеджменту компании, если он желает разработать стратегию логистики, опирающуюся на устойчивость. Модель представлена ниже:

Рисунок 3. Модель стратегии устойчивости цепи поставок.

Как видно, данная модель состоит из семи компонентов:

1. Определение неустойчивых элементов цепи. На первом этапе необходимо проанализировать цепь поставок, которая на данный момент имеется в распоряжении организации и определить участки, на которых возможны проблемы относительно ее устойчивости. Такими участками могут являться маршруты перемещения грузов, если имеются риски неэффективной работы на данных маршрутов (например, маршрут пролегающий через горный участок, где есть риск схода лавин), поставщики или центры продаж, не отвечающие требованиям устойчивости и т. д.

2. Изучение практик повышения устойчивости. После того, как проблемные элементы цепи были определены, необходимо собрать информацию о методах, которые могут быть применены для решения данных проблем. Данные методы могут быть как очевидными (в примере с путем доставки через опасный горный участок, очевидным методом повышения устойчивости будет перенос маршрута на более равнинную и безопасную местность), так и более сложными. Главная часть данного этапа, сбор всех возможных альтернатив для решения проблемы, их анализ и возможность внедрения в стратегию компании.

3. Определение стратегии внедрения практик повышения устойчивости. На данном этапе, необходимо определить те методы, которые компания готова внедрить в свою стратегию.

4. Проектирование процессов, делающих цепь более устойчивой. Когда стратегия по внедрению методов повышения устойчивости была создана, необходимо спроектировать детальный план действий. Первоочередной целью является изменение бизнес-процессов организации, устаревших из-за пересмотра стратегии. Возможно, будет необходимо пересмотреть кадровый и материальный состав организации.

5. Внедрение процессов, позволяющих сделать цепь более устойчивой. Когда все теоретические аспекты разработки стратегии были проработаны, менеджменту необходимо перейти к практической части работы. Если стратегия и последующий план действий были проработан достаточно детально, данный этап должен стать наиболее легким с точки зрения осуществления, но и, одновременно, больше затрат будет понесено именно при внедрении новых бизнес-процессов.

6. Мониторинг применения практик повышения устойчивости цепи. После того, как новая стратегия была применена, необходимо отслеживать и собирать информацию о том, отвечает ли новая стратегия поставленным требованиям и как эффективно достигаются обозначенные цели по повышению устойчивости.

7. Контроль устойчивости цепи поставок. Данный этап является завершающим в модели внедрения повышения устойчивости цепи поставок. Когда новая стратегия была воздана и проведен мониторинг новых бизнес-процессов, показавший их эффективность, компании необходимо только контролировать, чтобы устойчивость сохранялась. Целью данного контроля является определение новых участков, которые могут понизить устойчивость цепи либо же, определение новых методов, более эффективных по сравнению со старыми.

Данная модель не показывает какие именно методы должны быть применены компаниями для повышения устойчивости цепи поставок, но она определяет основные шаги, которые необходимо сделать менеджменту организации, решившему пересмотреть свою стратегию. Также, данную модель можно применять, как часть консультационной работы с новыми партнерами, которые также должны отвечать требованиям устойчивости.

2.2 Модель выбора поставщиков.

Сейчас, логистическая стратегия большинства предприятий сконцентрирована на поиске наиболее выгодного с экономической точки зрения поставщика. При такой постановке вопроса, критерии выбора поставщиков зачастую ограничиваются базовыми характеристиками, учитывающими стоимость продукта, стоимость оформления заказа, стоимость и время доставки и т. д. Но, если компания решает выстраивать цепь поставок в соответствии с требованиями устойчивости, то ей необходимо брать в расчет множество других показателей, большинство из которых не являются числовыми характеристиками. Большинство организаций, которые задумываются о экологическом и социальном капитале своих логистических структур, при выборе поставщиков полагаются на простой эмпирический анализ и мнение экспертов, коими в данной ситуации чаще всего является менеджмент. Это не самый плохой метод, потому что, если менеджмент уже начал задумываться над устойчивостью цепи поставок, то это уже шаг вперед по сравнению с обычной организацией работы логистики, но очевидно, что такой подход не позволяет учесть все показатели устойчивости и сравнить имеющиеся альтернативы.

Первое, что не обходимо сделать любой компании при выборе поставщика, отвечающего требованиям устойчивости, это сформулировать ряд требований, которым каждый потенциальный поставщик должен соответствовать. Данные требования должны регулировать влияние предприятий на экологию и устанавливать надлежащие условия труда и социальную ответственность. К слову, подобные документы, имеются практически у каждой организации. Их разработке способствуют различные некоммерческие организации, а их введению помогают государственные структуры.

Когда оговорены требования к поставщикам, необходимо сделать выбор сколько и у какого поставщика следует приобретать того или иного продукта. Именно на этой стадии, многие компании останавливаются. Оценить поставщиков относительно затрат на работу с ними достаточно легко, имея информацию о мощностях, стоимости и сроках доставки. Но, необходимо также оценить поставщиков относительно повышения устойчивости цепи поставок. Многие ученые предлагали различные модели выбора поставщика. Самой перспективной стратегией является построение некоей математической модели многокритериальной оптимизации, в которой были бы заданы целевые функции, максимизирующие устойчивость цепи и минимизирующие затраты при работе с поставщиком. Среди прочитанных мной работ различных авторов, я выбрал одну такую модель, которую посчитал в наибольшей степени применимой с практической точки зрения. Данная модель была описана в статье «Sustainable supplier selection and order lot-sizing: an integrated multi-objective decision-making process» опубликованной в журнале International Journal of Production Research и написанную А. Х. Азадниа, М. З. Мат Саманом и К. Ю. Вонгом, профессорами Технологического Университета Малайзии. Авторы предлагают модель, которая позволяет определить сколько и какой продукт необходимо заказать предприятию у разных поставщиков в зависимости от имеющегося спроса и мощностей поставщиков, а также учитывающей требования повышения устойчивости.

В первую очередь, необходимо задать математическую модель через построение целевых функций и ограничений. Первая целевая функция должна минимизировать затраты при работе с поставщиком:

— количество продукта i, заказанного у поставщика j во время t.

— стоимость продукта i у поставщика j.

— стоимость заказа у поставщика j.

— бинарная переменная: 1, если заказ у поставщика j оформлен, 0, если нет.

— стоимость хранения продукта i.

— спрос на продукт i во время t.

— стоимость доставки от поставщика j.

Данная целевая функция является обыкновенной для любой модели выбора поставщика, так как она учитывает основные стоимостные характеристики заказа, его доставки и хранения в зависимости от продукта, поставщика и времени. Следующие целевые функции добавлены для того, чтобы учесть три главных характеристик устойчивости цепи поставок (экологический, социальный и экономический капитал цепи):

— оценка поставщика j продукта i по экономическому критерию.

— оценка поставщика j продукта i по экологическому критерию.

— оценка поставщика j продукта i по социальному критерию.

Далее, необходимо задать ограничения математической модели. Первым из них является ограничение по спросу:

Далее идет ограничение по мощности поставщиков:

— мощность поставщика j по производству продукта i.

Следующее ограничение устанавливает правило, что мы не можем заказать продукт у поставщика, не учитывая при этом затраты на его оформление и доставку:

Следующее ограничение касается складской мощности покупателя:

— количество места, необходимого для хранения продукта i.

S — максимально возможная площадь хранения.

Следующее ограничение устанавливает требование, что в конце горизонта планирования площадь, занятая под хранение продуктов, должна быть равна нулю:

Последнее ограничение устанавливает возможные значения переменных:

Таким образом, мы получили необходимую математическую модель необходимую для выбора поставщиков и количества продуктов разных видов, заказываемых у каждого из них. Все основные характеристики модели легко вычислить или получить у партнеров (такие как стоимость хранения, доставки, спрос и т. д.). Единственное, что выглядит не так однозначно, это как раз показатели, устанавливающие требования устойчивости, то есть показатели во второй, третьей и четвертой целевых функциях (оценки поставщиков по экологическому, экономическому и социальному критериям).

Первое, что необходимо сделать, это определить дополнительные характеристики, которые будут учитываться при определении оценок поставщиков по всем трем критериям. Например, авторы статьи выделяют следующие:

Таблица 2. Пример выбора критериев устойчивости для поставщиков.

Так как не каждый из данных критериев можно оценить количественно, то наиболее логичным способом сравнения поставщиков будет являться использование метода анализа иерархий, который уже давно используется компаниями при выборе поставщиков. Отличие заключается в том, что теперь оцениваются не только стоимостные характеристики альтернативных поставщиков, но и их вклад в устойчивость цепи поставок.

Первым шагом является составление матриц попарных сравнений характеристик, включенных в социальный, экологический и экономический критерий. Данные матрицы составляются независимо, то есть не выбирается насколько более значима некая характеристика для социального критерия, чем некая характеристика для экономического критерия. Сравнивается только значимость характеристик, входящих в один критерий. Соответственно, вычисляются векторы приоритетов для каждой характеристики в каждом критерии. Затем, составляются матрицы попарного сравнения поставщиков относительно каждой характеристики и также вычисляются их векторы приоритета. В конце, создаются три матрицы для каждого критерия, в которые входят векторы приоритетов каждого поставщика по каждой характеристике и, в итоге, перемножением векторов приоритета поставщиков на соответствующий ему вектор приоритета характеристики, получаются оценки каждого поставщика относительно трех критериев: социального, экологического и экономического.

Теперь, когда все параметры математической модели вычислены, необходимо переходить к оптимизации математической модели. Сделав простую оптимизацию, например, воспользовавшись пакетом «Поиск Решения» в Microsoft Excel, мы получим множество Парето-оптимальных решений. Далее, можно оценить эти решения экспертным методом, либо воспользоваться лексикографическим методом, расставив приоритеты целевых функций. Наиболее простым и точным методом будет нахождение весов каждой целевой функции. В такой ситуации, будет найдено одно единственное решение, которое будет считаться оптимальным. Веса целевых функций можно расставить эмпирическим методом, либо же создать еще одну матрицу попарных сравнений и вычислить векторы приоритетов для четырех критериев: экономический, экологический, социальный и критерий затрат.

2.3 Модель выбора дилерского центра.

Главное отличие модели выбора дилерского центра от модели выбора поставщика заключается в том, что при выборе поставщиков необходимо учитывать затраты на доставку и хранение товаров, а при выборе дилера подобные затраты учитывать не нужно, так как их понесет именно дилер. В такой ситуации, дистрибьютора можно выбирать, опираясь только в целях повышения устойчивости цепи поставок, то есть учитывать взнос альтернативных вариантов в экономический, экологический и социальный капитал цепи.

Также, при выборе дилерского центра нельзя построить математическую модель, например, многокритериальной оптимизации, потому что компании необходимо лишь выбрать потенциальных партнеров, но не определить сколько и когда она будет поставлять своих товаров. Этот вопрос, в первую очередь, будут в будущем определять партнеры. Поэтому необходима модель, которая бы позволяла оценивать альтернативы, опираясь на некие числовые характеристики либо полученные оценки. Наиболее интересной и потенциально применимой на практике я посчитал модель, изложенную в статье «Integrating three-dimensional sustainability indistribution centre selection: the process analysismethod-based analytic network process», опубликованную в журнале International Journal of Production Research и написанную К. Ноймюллер, Ф. Келлнером, Ж.Н. Т. Гупта и Р. Лашем. В своей работе они собрали информацию о предыдущих исследованиях и разработали свой метод, который адаптирует предыдущие исследования для практического применения.

Первое, что необходимо сделать при реализации модели, это определить стратегические цели компании, временные границы, всех стейкхолдеров и проанализировать связи между ними. Этот шаг не обязателен, если компания имеет стратегией по повышению устойчивости цепи поставок и ей необходимо только выбрать центр дистрибуции.

Далее, как и при выборе поставщиков, необходимо определить внешние характеристики региона или местности, в котором будут расположен дилерский центр и альтернативных партнеров, если они расположены в одном регионе, которые влияют на социальный, экологический и экономический капитал цепи. Авторы предлагают 21 такую характеристику (представлены в таблице 3), но их может быть и больше, и меньше, в зависимости от решения менеджмента компании. Следующий шаг, это разделить характеристики на четыре группы: выгоды, затраты, возможности и риски. Это делается для того, чтобы в будущем можно было определить дилерский центр в зависимости от общей стратегии организации (более или менее долгосрочной). К слову, можно заранее подбирать характеристики альтернатив, берущиеся в расчет, распределяя их по группам. Главное, данные характеристики должны отражать три основных аспекта устойчивости: экономический, экологический и социальный.

Таблица 3. Характеристики для оценки альтернативных дилерских центров.

Также, менеджменту компании необходимо выбрать первостепенные стратегические цели, которых она может достичь благодаря использованию своей цепи поставок. Такими целями могут быть: минимизация рисков, минимизация затрат, удовлетворенность клиентов, создание конкурентных преимуществ и т. д. Цели могут быть как долгосрочные, так и краткосрочные. Далее, необходимо воспользоваться методом анализа иерархий, в котором критериями будут выступать стратегические цели компании, а альтернативами группы характеристик (выгоды, затраты, возможности и риски). То есть, необходимо вначале построить матрицу попарных сравнений, чтобы определить какие стратегические цели более или менее приоритетны для компании; найти векторы приоритетов каждой стратегической цели. Потом, строятся матрицы попарных сравнений каждой группы характеристик относительно стратегической цели (например, группа характеристик «риски» будет более важна в стратегии «минимизация рисков», чем группа характеристик «затраты). Итогом данного шага, является нахождение оценок четырех параметров, которые будут необходимы в дальнейшем: b (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «выгоды»), o (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «возможности»), c (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «затраты»), r (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «риски»).

На следующем шаге опять необходимо воспользоваться методом анализа иерархий. В этот раз, альтернативами будут выступать альтернативные варианты размещения дилерского центра, а критериями будут являться выбранные менеджментом характеристики. Необходимо оценить все альтернативы по всем характеристикам по каждой группе в отдельности, чтобы, в конечном итоге, получить по четыре значения для каждой альтернативы: B_i (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает выгоды для цепи поставок), O_i (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает возможности для цепи поставок), C_i (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает затраты для цепи поставок), R_i (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает риски для цепи поставок).

На последнем шаге, необходимо получить оценку каждого альтернативного места размещения дилерского центра в соответствии со стратегией компании. Для этого авторы статьи предлагают использовать следующую формулу:

— оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает выгоды для цепи поставок.

— оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает возможности для цепи поставок.

— оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает затраты для цепи поставок.

— оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает риски для цепи поставок.

b — оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «выгоды».

o — оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «возможности».

c — оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «затраты».

r — оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «риски».

В итоге, каждая из альтернатив получить свою оценку и их возможно будет сравнить и, соответственно, выбрать лучшую. В данном методе учитываются как требования устойчивости цепи поставок, так и стратегия компании, независимо от того долгосрочная она или краткосрочная. Например, если компания желает открыть дилерский центр в новой стране, но она не уверена, будет ли это выгодно ей в дальнейшем, то группы характеристик «затраты» и «выгоды» будут относительно важнее групп характеристик «возможности» и «риски», что логично, так как если компания не уверена в том, что она будет реализовывать долгосрочную стратегию на данном рыке, то ей необходимо в первую очередь учесть, будет ли данный дилерский центр выгоден в краткосрочной перспективе.

2.4 Оценка применимости и адаптации методов для Volkswagen AG в России.

Первый метод, помогающий сформировать стратегию логистики компании, которая была бы ориентирована на устойчивость, является на данный момент наиболее важным для менеджмента организаций ввиду того, что практически ни одна отечественная компания не рассматривает устойчивость как конкурентное преимущество. Наоборот, Volkswagen AG уже давно работает над реализацией похожих стратегий. Немецкий автоконцерн уже давно устанавливает требования для своих партнеров относительно экологической безопасности и корпоративной социальной ответственности, что является составными частями устойчивости. Логичным шагом менеджмента будет переход от заботы об экологии и общества к созданию полноценной устойчивости, которая в первую очередь ориентирована на долгосрочное развитие. Благодаря описанному мной методу, Volkswagen сможет как пересмотреть подходы к имплементации различных подходов для повышения устойчивости, но также, что самое главное, оказывать консультационные услуги своим партнерам, которые также хотят изменить свою логистическую стратегию. Имея такой детально описанный стратегический подход, нет необходимости проводить длительные консультации и переговоры с партнерами. Достаточно объяснять менеджменту компании-поставщика или дилерского центра основные шаги, описанные в данном методе, и показать, как применять их на практике. Реализация данных шагов не требует от менеджмента каких-то определенных знаний и навыков. До перехода к третьему шагу, на котором необходимо определить с помощью каких методов компания будет решать проблемы отсутствия устойчивости, менеджмент партнера Volkswagen может самостоятельно определить проблемные участки. Также, на третьем шаге, руководители фирмы смогут самостоятельно проанализировать различные подходы и методы, которые будут наиболее эффективны именно для их бизнеса.

Обоснованной критикой данного метода будет то, что он не оговаривает как решать проблемы отсутствия устойчивости цепи поставок, а лишь показывает шаги, которые необходимо сделать руководству фирмы. Эти шаги выглядят очевидно и не требует каких-либо знаний или особого желания заняться повышением устойчивости. Ответом на данную критику я считаю то, что сейчас очень мало организаций знают о самой концепции устойчивости и еще меньше пытаются применят данную концепцию на практике. Для того, чтобы повысить интерес менеджеров к новой для них теории, необходимо показать им, что данная теория не сложнее всего того, что они изучали ранее. На самом первом этапе, когда необходимо определить проблемные участки цепи поставок, руководители компании увидят, что их нынешняя стратегия логистики не позволяет достигать долгосрочных преимуществ.

Второй метод и третий, описанные мной методы, выбора поставщиков и дилерских центров, более практически-ориентированные. Это как раз те подходы, которые менеджмент Volkswagen мог бы начать применять уже сейчас. В ситуации нынешнего кризиса в автомобилестроительном секторе в России, создание эффективной и устойчивой цепи поставок может помочь компании создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Говоря о выборе поставщиков, Volkswagen AG предъявляет к ним высокие требования по защите окружающей среды и социальной ответственности. Выбрать поставщиков, отвечающих требованиям относительно легко, достаточно лишь получить от них всю необходимую информацию, но необходимо также выбирать из них тех, кто был ы наилучшим с точки зрения устойчивости. Конечно, нельзя забывать об обычных характеристиках цепи поставок, таких как стоимость и скорость доставки, и ограничениях по спросу и мощности производителей. Метод, описанный мной, помогает при выборе поставщика и количества товаров, приобретаемых у него, позволяет включить и критерии устойчивости, и стоимости. Математическая модель многокритериальной оптимизации достаточно гибкая, чтобы в разные моменты времени изменить объемы поставок и самих поставщиков, если измениться стратегия компании или внешние факторы. Например, если компании необходимо уменьшить поставки и сделать это по наименьшей стоимости, то можно легко изменить веса целевых функций или приоритеты.

Метод выбора дилерских центров в большей степени направлен непосредственно на устойчивость цепи поставок, так как в него не включены никакие стоимостные характеристики. Данный метод не будет применим, если компания самостоятельно оплачивает доставку грузов до центров дистрибуции. Но, в данном случае можно переработать метод выбора поставщиков и, также, создать математическую модель многокритериальной оптимизации.

Говоря непосредственно об описанном мной методе, стоит в первую очередь сказать о его актуальности для Volkswagen AG. На данный момент, поставщикам автоконцерна предъявляются высокие требования по защите экологии и общества, но нельзя сказать, что подобные требования предъявляются кандидатам, желающим заняться дистрибуцией автомобилей марки. Для того, чтобы Volkswagen одобрил вашу заявку на дилерский центр, необходимо заполнить анкету, представленную на сайте компании, а далее руководство производителя будет решать какая из предложенных альтернатив наиболее привлекательна. На этом этапе, предложенный мной метод мог бы быть применим. Если Volkswagen хочет повысить устойчивость своей цепи поставок в России, то они могли бы воспользоваться описанным алгоритмом при выборе из нескольких кандидатов, желающих открыть дилерский центр одного из брендов Volkswagen AG. В отличие от простой экспертной оценки, описанный метод позволяет качественно и количественно оценить возможных партнеров и выбрать тот, который повышал бы устойчивость.

2.5 Выводы.

Сразу необходимо сказать, что при выборе методов, которые я включил в данную работу, я еще на первоначальной стадии, анализе научной литературы, заранее отвергал методы, которые с высокой долей вероятности не смогли бы быть применены на практике. Например, я нашел множество методов, авторы которых предлагали строить математические модели, включающие в себя разные характеристики, повышающие экологический и социальный капитал цепи поставок, благодаря выбору правильного поставщика, но, предложенные критерии, были зачастую либо полностью неизмеримыми, либо трудноизмеримыми. Поэтому, я посчитал, что наиболее рациональными будут являться подходы, основанные на методе анализа иерархий.

Первый большой плюс метода анализа иерархий заключается в том, что для его применения нет необходимости собирать очень детальную информацию. Достаточно иметь данные, которые можно получить в открытых источниках, либо же напрямую спросить у потенциального партнера (поставщика или дилерского центра), чтобы провести анализ. Это облегчает работу менеджмента и делает концепцию устойчивости цепи поставок более привлекательной.

Также, большим плюсом описанных методов является их четкая практическая направленность (за исключением первого метода). Каждый из них отвечает нуждам компании, быть то выбор поставщика или определение оптимального расположения дилерского центра. Далеко не каждый из найденных мной методов был практически-ориентирован. Многие из них предлагали сформировать стратегию компании, которая позволяла бы выбирать партнеров опираясь на экспертную оценку. Но, экспертная оценка зачастую не является абсолютно верной. Поэтому, я старался искать методы, которые опирались бы на математический аппарат и, по возможности, исключали бы субъективный фактор.

стратегия поставка автомобильный дилерский.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Поставленную мной цель, проанализировать методы повышения устойчивости цепи поставок и выбрать из них те, которые были бы применимы компаниями на российском рынке, в частности Volkswagen AG, я считаю достигнутой. Опираясь на анализ внешней и внутренней среды компании, проведенный мной в первой главе, я сформировал потенциальные проблемы, с которыми мог бы столкнуться автоконцерн. Главной из них является сильное падение автомобильного рынка в России и, последовавшее за ним, уменьшение объемов продаж. Также, мной были выявлены проблемы, которые могли бы быть решены благодаря проведенному анализу. Это проблемы выбора поставщиков и дилерских центров. Объединив эти проблемы с поставленной целью, я проанализировал научную литературу по теме повышения устойчивости цепи поставок и определил методы, которые могли бы быть применены.

В ходе работы, я столкнулся с большим недостатком информации по вопросу устойчивости. Ни один из профессиональных деловых журналов России не уделяют внимания данной теории. Я смог найти много информации относительно составляющих концепции, а именно относительно корпоративной социальной ответственности и охране окружающей среды. Это говорит о том, что российские компании понимают, что фактором успеха является не только стоимость и качество продукции, но влияние, оказываемое на природу и общество также важны для долгосрочного успеха. Но, на данный момент, руководители организаций еще не решаются изменить свои подходы к логистике и отойти от решения обыкновенных проблем, как минимизация затрат и сроков доставки, в сторону более ориентированной на будущий успех теории устойчивости цепи поставок. Это говорит о том, что сейчас логистика в России еще не так развита, как в развитых странах, где и сосредоточено большинство исследований по вопросам устойчивости. Но, нельзя утверждать, что российские фирмы сильно отстают в плане развития логистических стратегий от своих западных коллег. Теория устойчивости не очень широко востребована и зарубежными менеджерами. Большинство методов и подходов к решению проблемы, разрабатываются передовыми учеными, работающими в университетах и бизнес-школах.

Однозначно можно утверждать лишь то, что теория устойчивости цепи поставок может в будущем стать одной из основных для всех, занятых в логистике. Ставя главной целью не краткосрочный успех, а формирование длительных эффективных отношений между всеми партнерами, участвующими в цепи поставок, данная теория более стратегически-ориентирована, чем те, которые распространены сейчас. Скорее всего, продолжая нынешнюю тенденцию фирм на формирование социального и экологического капитала, руководители организаций по достоинству оценят, развивающуюся сейчас теорию устойчивости.

ИСТОЧНИКИ.

1. The Best 100 Brands 2014 [Electronic resource] // Сайт Best Global Brands — Interbrand Company,.

2. Global 500 2015, The most valuable brands of 2015 [Electronic resource] // Сайт Brand Finance — Brand Finance,.

3. GLOBAL 500 2014 [Electronic resource] // Сайт Fortune — Time Inc.,. ;

4. World’s Most Admired Companies 2015 [Electronic resource] // Сайт Fortune — Time Inc.,.

5. M. Casey, R. Hackett The 10 biggest R&D spenders worldwide [Electronic resource].

6. Мировые продажи концерна Volkswagen за 2014 год выросли на 4,2 проц до 10,14 млн автомобилей [Электронный ресурс] // Сайт Прайм: Агентство экномической информации — ЗАО «ПРАЙМ», [2015.

7. Volkswagen допустил снижение прибыли из-за кризиса в России [Электронный ресурс] // Сайт РБК — РосБизнесКонсалтинг, [2015.

8. Volkswagen сместил Toyota c мирового пьедестала [Электронный ресурс] // Сайт ABW. BY: Автопортал — ООО «Бонусторг» ,.

9. Авторынок России в I квартале 2015 года [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство — ООО «Автомобильная статистика» ,.

10. Доля России в мировых продажах по брендам [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство — ООО «Автомобильная статистика» ,.

11. Рейтинг автомобильных брендов по индексу повторной покупки в России [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство — ООО «Автомобильная статистика» ,.).

12. Рейтинг автомобильных брендов по индексу удовлетворенности автомобилем [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство — ООО «Автомобильная статистика» ,.

13. ТОП-25 марок-лидеров по выручке в России в 2014 г. [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство — ООО «Автомобильная статистика» ,.

14. Leading motor vehicle manufacturers worldwide in 2014, based on global sales (in million units) [Electronic resource] // Сайт Statista: Statistic Portal — Statista, Inc.,.

15. Volkswagen Group’s global market share from 1999 to 2013, based on passenger car production volume [Electronic resource] // Сайт Statista: Statistic Portal — Statista, Inc.,.

16. Самые дорогие и самые дешевые машины в России [Электронный ресурс] // Сайт Комсомольская Правда — ЗАО ИД «Комсомольская правда»,.

17. Война санкций дошла до автопрома [Электронный ресурс] // Сайт Газета.RU — ЗАО «Газета.Ру»,.

18. Россия выделит 25 млрд рублей на поддержку автопрома [Электронный ресурс] // Сайт BBC: Русская Служба — BBC ©.