Организация и управление маркетинговой деятельностью предприятия (на примере ООО «Нестле»)

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Теоретические основы организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия

1.1 Организация маркетинговой деятельности предприятия

1.2 Научные основы управления маркетинговой деятельностью

1.3 Эффективность организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия

2. Анализ организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «Нестле»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Маркетинговый анализ предприятия

2.3 Оценка эффективности организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия

2.4 Рекомендации по совершенствованию организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия Заключение Список использованных источников

Введение

В условиях рыночных отношений особое место занимает маркетинг как система, нацеленная на эффективное удовлетворение потребительского спроса. В наши дни маркетинг затрагивает интересы каждого индивидуума. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни.

Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу. Главной задачей по праву считается исследование всех перечисленных видов деятельности, чтобы сделать максимально эффективной работу маркетинга на торговых предприятиях. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Исследование организации маркетинга на предприятии относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Андреевой О. Д., Афанасьева М., Багиева Г. Л., Вайсмана А., Голубкова Е. П., Котлера Ф., Матанцева А., Моисеевой Н. К., Морриса Р., Панкрухина А. П., Романова А. Н., Строкова В. А., Титовой Н. Е. и других.

Целью исследования является анализ организации и управления маркетинговой деятельностью и разработка рекомендаций ее совершенствования на материалах предприятия ООО «Нестле».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия;

— проанализировать организацию маркетинговой деятельности предприятия;

— рассмотреть научные основы управления маркетинговой деятельностью;

— изучить эффективность организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия;

— дать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Нестле»;

— провести маркетинговый анализ предприятия;

— дать оценку эффективности организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия;

— предложить рекомендации по совершенствованию управления и организации маркетинговой деятельностью предприятия.

Объектом исследования является маркетинговая деятельность предприятия.

Предметом исследования выступает организация и управление маркетинговой деятельностью предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные рекомендации целесообразно использовать для осуществления эффективной организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «Нестле».

При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, документация и бухгалтерская отчетность ООО «Нестле» за 2009;2011годы.

Cтpуктуpa paботы обуcловлeнa цeлью, зaдaчaми, внутpeннeй логикой иccлeдуeмой пpоблeмы. В cвязи c этим paботa cоcтоит из ввeдeния, двух глaв, зaключeния и cпиcкa иcпользовaнных иcточников.

1. Теоретические основы организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия

1.1 Организация маркетинговой деятельности предприятия В основе рыночной концепции организации маркетинга лежит ориентация на покупателя, означающая, что деятельность фирмы строится на заказах. Изучение спроса становится обязательной дисциплиной в деятельности фирмы.

Фирма развивает производство только таких товаров, которые удовлетворяют спрос покупателей. Кроме того, в целях увеличения емкости рынка и объемов продаж, фирма создает спрос на свою продукцию, используя агрессивную рекламу и методы, стимулирующие сбыт.

Мобилизация всех ресурсов фирмы, когда и виды деятельности (начиная от исследовательских работ, конструкторских разработок и кончая производством и сбытом продукции) имеют рыночную ориентацию, то есть перед началом фазы производства, организуется изучение рынка и выявляются его требования [1, с.33−35].

Ориентация на прибыль — главная цель фирмы. Для ее достижения фирма ориентируется на определенный рынок (покупатели), мобилизуя все свои средства.

К настоящему времени сложилось несколько форм организации маркетинга. Среди них наибольшее распространение и внедрение в практику фирм, получили функциональная, товарная, ориентированная на потребителей (рынок) и региональная форма.

Функциональная ориентация характеризуется производством и реализацией одного товара или ограниченного типа однородных товаров, через одинаковые каналы распределения. При этой форме организации однородные виды деятельности сгруппированы в функциональные подразделения или отделы, которые подчиняются управляющему маркетингом.

Подобная организационная структура позволяет фирме избегать дублирования операций отдельными службами. Функциональный принцип наиболее успешно применяют средние фирмы.

Крупные фирмы придерживаются товарной ориентации.

В данном случае рынки делятся на рынки товаров промышленного назначения и товаров широкого потребления. В фирмах, придерживающихся этой ориентации, главный управляющий по маркетингу координирует и контролирует маркетинговую деятельность всех подразделений на предприятии.

Организация маркетинга по товарному принципу обеспечивает оптимальные условия для специализации работников, координацию деятельности отдельных подразделений, их увязки с общими целями и задачами фирмы.

Значительная эффективность организации отмечается в тех случаях, когда требования рынка к рекламе, организации сбыта, упаковке и т. д., для каждого товара, имеют свои особенности.

К недостаткам товарной ориентации следует отнести дублирование операций внутри подразделений.

Региональная ориентация организации маркетинга также применяется крупными компаниями, располагающими рынками сбыта в различных районах. Особенно широкое применение, ориентация по регионам получила среди международных монополий с обширными рынками, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические зоны.

При региональной ориентации организации изучаются особенности и требования покупателей, находящихся в определенном районе, округе или территории, применительно к продукции фирмы [7, с.15−16].

Так же, как и товарной ориентации, в региональной существуют дублирование операций, проблема координации и связи. В попытках преодолеть эти недостатки, некоторые фирмы сочетают преимущества региональной ориентации с товарной или с ориентацией на покупателя.

Ориентация на покупателя (рынок) — наиболее распространенная схема организации маркетинга. Ее развитию способствовало обострение конкурентной борьбы за рынок сбыта отдельных регионов и групп покупателей.

При управлении с ориентацией на покупателя (рынок) появляется возможность наиболее полно, путем соответствующей организации каналов сбыта, ценообразования, упаковки, технического обслуживания, учесть особенности групп потребителей.

Типовая схема организации маркетинга с ориентацией на покупателя.

Некоторые фирмы продают свою продукцию различным группам потребителей или на различных рынках, которые имеют свои специфические особенности. Чем более специфицированным является обслуживаемый рынок, тем более необходимым становится специальный управляющий сбытом и специальный персонал, который хорошо знает потребности клиентов.

При ориентации на покупателя (рынок) в фирме создаются условия для координации деятельности подразделений и служб фирмы. Однако уменьшаются возможности специализации работников по отдельным товарам. Данная ориентация перекликается с региональной ориентацией, поскольку в их основе лежит принцип рыночной сегментации, разработанный Смитом.

Сегментация означает разделение рынка на отдельные участки, характеризующиеся спецификой спроса и предложения. В соответствии с сегментацией рынка, каждый покупатель или группа покупателей могут представлять собой отдельный рынок, имеющий свою специфику спроса. Для ее изучения анализируются данные о потребителях: экономические, демографические, географические, социально-политические, психологические факторы [2, с.32−33].

Процесс рыночной сегментации сложен, требует учета и исследования факторов, мотивирующих покупки. Приверженцы стратегии рыночной сегментации считают, что благодаря разделению рынка на сегменты, фирмы получают возможность регулировать производственные мощности в соответствие с требованиями имеющихся потенциальных рынков, а так же разрабатывать долговременную рыночную стратегию. Принцип сегментации рынков находит все большее применение среди капиталистических фирм, причем способы определения рыночных сегментов становятся все более сложными.

В маркетинговых фирмах все функции, связанные с реализацией рыночной концепции организации, сосредоточены в отделе маркетинга, который является центром деятельности фирмы.

Основная задача отдела маркетинга — разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке с учетом ее целей, финансовых, производственных возможностей. Исследование рынка является основой при выработке стратегии маркетинга. Главная стратегическая цель фирмы — завоевание или расширение рынка, получение максимальной прибыли в условиях постоянно изменяющейся рыночной ситуации. Ответственность за проведение рыночных исследований целиком ложится на отдел маркетинга [5, с.25−26].

Во главе отдела маркетинга стоит, как правило, вице-президент фирмы. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей фирмы. Вице-президент является членом совета директоров и принимает участие в процессе принятия решений, выработке целевой ориентации деятельности фирмы, разработке долгосрочной стратегии, составление прогнозов и планов текущей деятельности фирмы. Непосредственно ему подчинены управляющие всех служб отдела маркетинга, которые работают под его наблюдением и контролем.

Типовая организационная структура отдела маркетинга включает следующие службы:

— исследования и анализа рынка сбыта;

— рекламы и стимулирования сбыта;

— конструирования продукции;

— планирование рынка, транспорта.

Такое количество служб в отделе маркетинга носит условный характер. В конкретных фирмах количество служб этого отдела может быть значительно больше, и они могут носить различные названия.

В меняющихся экономических условиях идет быстрый процесс морального устаревания концепций маркетинга, появляется необходимость в выработке новых, более качественных концепций, основанных на новой стратегической ориентации или ревизии старых.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям: гибкость, мобильность, адаптивность. Данные свойства необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно — управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям. Гибкость обеспечивается возможностью организационной структуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность изменений должна быть заложена в самой структуре [3, с.25−26].

Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса организации, делает его более громоздким, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

1.2 Научные основы управления маркетинговой деятельностью Отечественные и зарубежные маркетологи имеют различные взгляды на сущность маркетинговой деятельности, в связи с этим представляет интерес сравнительный анализ этих взглядов на изучаемую проблему.

Приведем определения, которое представляет собой основу для процесса идентификации общесистемной сущности понятия «маркетинговой деятельности».

Ф. Котлер подчеркивает, что обычно маркетинговая деятельность в фирме осуществляется управляющими, ведающими сбытом, рекламой, маркетинговыми исследованиями, обслуживанием потребителей и клиентов, а также управляющими, отвечающими за определенные товарные группы, равно как и вице-президентом, ответственным за осуществление маркетинговой деятельности.

Скандинавский исследователь К. Гренрос (Gronroos), основной идеолог внутреннего маркетинга, рассматривая маркетинговую деятельность, предложил разделить функцию маркетинга на предприятии услуг на две подфункции:

— традиционная маркетинговая функция (выполняется профессиональными маркетологами, сотрудниками отдела маркетинга, рекламы и т. п., в основном, состоит из проведения маркетинговых исследований и кампаний по продвижению продукции);

— интерактивная функция (возникает на стыке процессов производства и потребления, выполняется всеми сотрудниками компании — маркетологами по совместительству). При взаимодействии сотрудника фирмы и потребителя и создается качество услуги [3, с.48−51].

Он подчеркивает, что маркетинговой деятельностью заняты как специалисты-маркетологи, так и сотрудники других подразделений.

В обоих определениях сущность маркетинговой деятельности рассматривается с точки зрения его организации.

В этой связи необходимо добавить, что существует несколько стратегических уровней организации маркетинга и, соответственно, предметов анализа, рассматриваемых в области организации маркетинговой деятельности:

— функциональный уровень, на котором в качестве предмета анализа выступают подсистемы маркетинга, такие как реклама, маркетинговые исследования, продажи и др.;

— уровень бизнес-единиц, где анализируется деятельность выделенного отдела маркетинга и его внутренней структуры, а также его взаимодействие с другими отделами;

— корпоративный уровень, на котором можно изучать дивизиональные маркетинговые структуры и группы по решению широкого круга маркетинговых проблем;

— уровень отрасли, предполагающий анализ деятельности стратегических альянсов и сетей.

В российской литературе наиболее распространена точка зрения на маркетинговую деятельность как на совокупность следующих видов деятельности:

— обеспечение руководителей, лиц, принимающих решения, надежной, достоверной и своевременной информацией о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и предпочтениях покупателей и других внешних условиях функционирования фирмы (предприятия);

— создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно отвечает требованиям рынка в сравнении с товарами конкурентов;

— необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации продукции, создание условий проникновения на рынок и обеспечения устойчивого положения на нем, расширения сбыта товаров [4, с.25−26].

Таким образом, на наш взгляд, необходимо выделить следующие наиболее существенные виды деятельности: обеспечение информацией, создание товара и воздействие на участников рынка. Данные виды деятельности оперируют с функциями маркетинга — аналитической, производственной и стимулирующей, которые можно детализировать в соответствии с общепризнанными определениями функций маркетинга, в т. ч. такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта, управление товарами и ценообразование.

Таким образом, маркетинговую деятельность исследователи рассматривают с разных позиций: видов деятельности; целей деятельности; выполняемых функций; организации деятельности; управления.

1.3 Эффективность организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия Оценка эффективности маркетинга должна учитывать как краткосрочный, так и долгосрочный эффект от маркетинговых программ.

После выработки маркетинговой стратегии, направленной на повышение стоимости бизнеса, наиболее трудный фактор — оценка эффективности маркетинговых программ. На предприятиях, как правило, отсутствует единая точка зрения: маркетолог оценивает маркетинговую программу с точки зрения роста продаж, а финансист хочет видеть немедленный эффект каждого маркетингового мероприятия в виде увеличения операционной прибыли. Ни один из этих показателей не соотносится напрямую со стоимостью бизнеса [14, с.14−16].

Финансовый директор зачастую требует от отдела маркетинга обоснований влияния рекламы на прибыль в бюджете следующего года. Данная позиция ошибочна, ибо реальный вклад маркетинговых программ в повышение краткосрочных прибылей, скорее, исключение. Более того, увеличить текущие прибыли можно обратным путем, т. е. сокращением рекламных расходов. Реклама с целью продвижения бренда представляет собой инвестиции, а значит, ее эффективность должна определяться исходя из ее влияния на долгосрочные денежные потоки или экономическую прибыль.

Влияние маркетинговых программ следует рассматривать как двуединую задачу. С одной стороны, маркетинговые программы призваны повысить текущую прибыль компании, а с другой — они способствуют росту имиджа фирмы и, следовательно, создают некий интегральный эффект, сказывающийся в течение нескольких ближайших лет. В этой связи целесообразно выделить два направления создания стоимости за счет маркетинговых программ. Назовем их короткой и длинной волной создания стоимости маркетинга:

— короткая волна создания стоимости предполагает быстрое влияние маркетинговых программ на повышение операционной прибыли;

— длинная волна создает долгосрочный эффект от маркетинговых программ, связанный с долгосрочными тенденциями роста прибыли [19, с. 264].

Длинная волна создания стоимости предполагает использование технологий инвестиционного проектирования. Каждая маркетинговая программа, рассчитанная на несколько лет, — это, по существу, отдельный инвестиционный проект. В рамках данной методологии критерии эффективности маркетинговых программ (следовательно, и значение добавленной стоимости бизнеса) зависят от четырех финансовых факторов:

— объемов ожидаемых денежных потоков;

— периода их генерации;

— устойчивости;

— сопряженных с ними рисков.

Объем денежных потоков определяется ростом продаж и операционными прибылями, получаемыми в ходе исполнения стратегии, а также уровнем инвестиций. Скорость, устойчивость и предсказуемость потоков зависят от способности компании удовлетворить своих покупателей и добиться высокого уровня удержания.

Оценка эффективности маркетинговых программ должна базироваться на ключевых показателях маркетинговой деятельности.

Определяя показатели маркетинга, мы будем исходить из общего подхода KPI, т. е. ключевых показателей деятельности предприятия (Key Performance Indicators), ограничивая сферу внимания маркетингом. Общий подход к выбору маркетинговых KPI предполагает объединение финансовых показателей и показателей бренда капитала. В качестве финансовых показателей, которые в наибольшей степени отвечают сути эффективности маркетинга, рекомендуется использовать следующие:

— затраты на маркетинг;

— выручку компании за период времени;

— финансовый результат в виде операционной прибыли или дисконтированного периода окупаемости маркетинговых инвестиций.

Наибольший эффект от внедрения маркетинговых KPI может быть достигнут, если их использовать в составе сбалансированной системы показателей (Balanced Score-Cards). Эта система призвана создать баланс между финансовыми и нефинансовыми измерителями и признать разнообразие интересов всех участников бизнеса. В действительности, это взгляд на маркетинг как на «всю компанию».

Важным фактором использования маркетинговых KPI является периодичность контроля и характер сравнения показателей.

Прежде всего, предприятие должно сравнивать KPI с основными конкурентами. Не менее полезным представляется сравнение с аналогичными показателями прошлых периодов. Временной мониторинг KPI должен производиться в зависимости от степени общности и значимости показателя. Представляется, что объем продаж и маркетинговые затраты следует контролировать ежемесячно или не реже одного раза в квартал. В то же время финансовый результат в виде операционной прибыли следует рассматривать раз в год или раз в полгода. Это связано с интегральным характером финансового результата: эффект от маркетинговых затрат, скорее всего, может не сказаться в том месяце, когда были понесены маркетинговые затраты. Результат, как правило, скажется в последующих месяцах.

В целях осуществления положительно влияющей на производство маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности организациям необходимо регулярно производить оценку эффективности маркетинга.

Оценку эффективности маркетинговой деятельности можно проводить разными способами. Некоторые ученые полагают, что эффективность маркетинговой политики в отношении конкретного предприятия или отрасли находится путем суммирования результатов совершенствования производственной и сбытовой деятельности с учетом оптимального использования возможностей рынка, повышения достоверности используемых прогнозов, идентификации сегмента рынка для определенной продукции и др.

Другие считают, что оценивать эффективность маркетинга следует по таким показателям, как количество покупателей, маркетинговая интеграция, адекватность информации, стратегии, хотя алгоритма расчетов не существует.

Многие утверждают, что эффект маркетинговой деятельности состоит в росте объемов продаж и увеличении прибыли. Но это конечные результаты, и на них влияют, кроме маркетинга, и другие факторы работы организации — квалификация сотрудников разных отделов менеджмента, производственные силы (оборудование, технология), финансовый потенциал, поэтому такая оценка слишком упрощенная и не очень объективна.

Можно оценивать эффективность маркетинговой деятельности как совокупность затрат на маркетинг. При этом используются экономико-статистические методы в исследовании зависимости между затратами на маркетинг и финансовым результатом. В данном случае оценка эффективности затрат производится качественней, чем маркетинговой деятельности.

Наука пока не выработала единых методических основ полной и всесторонней оценки эффективности маркетинга, доступной для практического использования в реальной повсеместной аналитической работе организаций. В основе оценки эффективности маркетинга должны лежать ответы на три главных вопроса — для каких целей используется методика, какую пользу принесут результаты и кто в ней нуждается:

— цель оценки мобильного аудита маркетинга — определение его эффективности, проведение сравнительного анализа по организациям, а также для определения конкурентоспособности предприятий;

— назначение результатов. Результаты оценки могут использоваться служащими предприятий для планирования маркетинговой деятельности, направлений работы и конкурентоспособности, совершенствования управления организацией, повышения квалификации работников служб маркетинга;

— для кого предназначена. Концепция необходима независимым экспертам, специалистам ревизорных служб, центров маркетинга.

Маркетинговая деятельность на практике осуществляется путем выполнения задач маркетинга, таких как исследование рынка, определение сегментов рынка и выбор приоритетных, позиционирование продукции, разработка привлекательного для потребителя товарного ассортимента, внедрение на рынок новых продуктов, проведение гибкой ценовой политики, нахождение и подбор эффективных каналов сбыта, коммуникационная деятельность. Основными функциями управления считаются грамотное планирование и организация, поскольку от качества и объективности планов маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

2. Анализ организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия ООО «Нестле»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Компания «Нестле» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни.

В 2011 году объем производства «Нестле» достиг докризисного уровня и составил 58 тыс. тонн сладкой продукции (в 2010 году — 55 тыс. тонн) [17, с. 5].

На сегодняшний день «Нестле» производит более 170 наименований продукции. «Нестле» начал выпуск новых продуктов и улучшил рецептуру нескольких наименований продукции. На прилавках магазинов появился напиток NESQUIK с клубничным вкусом. Была улучшена рецептура мягкого пралине из фундука в конфетах «Золотая вершина» и «Коллекция». Фабрика возобновила выпуск пористого шоколада «Совершенство», до этого производившегося на фабрике НЕСТЛЕ в Украине. Кроме этого, в 2010 году потребители смогли оценить вкус нового батончика NUTS с арахисом. В конце прошлого года состоялся запуск совершенно нового шоколада под торговой маркой «РОССИЯ» — ЩЕДРАЯ ДУША" «Очень молочный». Главным событием года стало открытие в августе двух линий по производству премиальных шоколадных наборов под торговой маркой КОМИЛЬФО.

В развитие фабрики было инвестировано более 570 млн. рублей. Так, в 2010 году на 8% сократились выбросы в атмосферу, потребление газа снижено на 10%, образование сточных вод сокращено на 23%. В 2011 году состоялся запуск в эксплуатацию новой котельной фабрики, что позволило снизить потребление газа и электроэнергии на 30% и 20% соответственно. Суммарный объем инвестиций в ООО «Нестле» с 1995 года составил около 220 млн. долларов США.

В состав объединения входят кондитерская фабрика АО «Кондитер» и АО «Шоколадная фабрика «Россия».

На предприятии работают около 2000 постоянных сотрудников. Средняя заработная плата сотрудников на начало 2011 года (без учета административного персонала) составляет 26,3 тыс. рублей.

Компания сегодня:

— стабильно входит в число крупнейших операторов кондитерского рынка;

— ежемесячно отгружает своим клиентам свыше 1000 тонн кондитерской продукции;

— является одним из крупнейших поставщиков новогодних подарков в России, производящих более полумиллиона новогодних подарков в сезон;

— развивается быстрыми темпами, ежегодно увеличивая свой оборот более чем в два раза.

На рисунке 2.1.1 представлена организационная структура предприятия.

Рисунок 2.1.1 — Организационная структура ООО «Нестле»

Анализ организационной структуры филиала ООО «Нестле» показывает, что связи между отделами линейные.

Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы всего предприятия.

2.2 Маркетинговый анализ предприятия Рекламная деятельность выступает как составная часть общей и маркетинговой стратегии организации. В ООО «Нестле» управлением рекламной деятельностью занимается отдел маркетинга.

В рекламном менеджменте ООО «Нестле» можно выделить две группы функций: общие и специфические (рисунок 2.2.1).

Рисунок 2.2.1 — Функции рекламного менеджмента в ООО «Нестле»

При организации рекламной кампании ООО «Нестле», как правило, обращается к рекламным агентствам.

В рекламной деятельности используются следующие средства: радио; местное телевидение; газеты, журналы; рекламные щиты; плакаты, наклейки, буклеты. Благодаря активному привлечению различных средств рекламы значительно выросли объемы реализации продукции и услуг за последние три года, что подтверждается увеличением прибыли организации. Кроме этого к положительному эффекту рекламного воздействия можно отнести лучшую информированность потенциальных клиентов о деятельности предприятия.

В таблице 2.2.1 представлены расходы на рекламу за 2009;2011 годы.

Таблица 2.2.1 — Расходы на рекламу за 2009 — 2011 гг.

Поскольку на основании проведенных исследований выяснилось, что самой результативной является радиореклама, то удельный вес этого вида рекламы увеличивается на протяжении всего исследуемого периода.

Отрицательным моментом в работе ООО «Нестле» можно назвать нерациональное сокращение средств на печатную рекламу, её удельный вес по сравнению с 2009 годом уменьшился на 4,6%. Также отрицательным моментом является снижение удельного веса рекламы в прессе.

Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Цели стимулирования сбыта ООО «Нестле» представлены на рисунке 2.2.2.

Рисунок 2.2.2 — Типы целей стимулирования сбыта ООО «Нестле»

Конкурентный профиль ООО «Нестле» был построен по отношению к предприятию, имеющему лучшие конкурентные позиции (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 — Конкурентный профиль ООО «Нестле» по отношению к конкуренту — компания «Kraft Foods»

Таким образом, по данным таблицы 2.2.2 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Нестле» по сравнению с его конкурентом — компания «Kraft Foods» являются реклама и имидж фирмы. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности предприятия.

Однако по некоторым позициям ООО «Нестле» не уступает конкуренту. Есть и сильные стороны, например, стоимость ОПФ, объем выпуска продукции.

2.3 Оценка эффективности организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия Отдел маркетинга и продаж является самостоятельным структурным подразделением ООО «Нестле», подчиняется непосредственно заместителю директора по маркетингу и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Эффективность функционирования маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Специальный отдел маркетинга и продаж был открыт в марте 2005 года. Отдел маркетинга и продаж предназначен выполнять следующие функции:

— маркетинговые исследования потребителей;

— разработка рекламной кампании;

— разработка ассортимента услуг по данным исследования;

— разработка планов по стимулированию сбыта.

Начальник, возглавляющий отдел маркетинга и продаж, подчиняется напрямую заместителю генерального директора по маркетингу.

Отдел маркетинга и продаж выполняет следующие функции:

— изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента услуг;

— имидж, реклама, выставки и паблик рилейшенз.

В таблице 2.3.1 приведен SWOT-анализ ООО «Нестле».

Таблица 2.3.1 — SWOT-анализ ООО «Нестле»

Стратегические и тактические возможности ООО «Нестле» представлены в таблице 2.3.2

Таблица 2.3.2 — Стратегические и тактические возможности ООО «Нестле»

Именно данные комбинации предприятие должно использовать при разработке стратегии дальнейшего развития.

2.4 Рекомендации по совершенствованию организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия В основу маркетинговой стратегии ООО «Нестле» следует положить усилия по формированию и усилению бренда ООО «Нестле» как надежного партнера. Именно наличие промышленного бренда позволит комбинату в набольшей мере использовать свое лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса. При этом важно делать упор на марочной принадлежности продукции. Известно, что промышленный бренд имеет в своей основе: известность; доверие; имидж. На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия предприятия.

ООО «Нестле» следует использовать PR-инструменты для осуществления корпоративной социальной ответственности.

Активизировать стимулирование собственного персонала. При стимулировании собственного рабочего персонала «Нестле» производит премиальные выплаты работникам, выплачивается определенный процент с продажи.

Был проведен опрос сотрудников отдела маркетинга и продаж ООО «Нестле» с целью определения уровня удовлетворенности сотрудников своей работой, поскольку человек, не удовлетворенный своей работой, не сможет выполнять ее качественно.

Целью данного опроса стало определение уровня удовлетворенности сотрудников отдела маркетинга и продаж работой. Сотрудникам было предложено ответить на следующие вопросы анкеты:

а) ваш возраст;

б) стаж работы в ООО «Нестле»;

в) удовлетворены ли вы уровнем своей заработной платы;

г) какого правила вы придерживаетесь при работе с клиентами ООО «Нестле»:

1) клиент всегда прав,

2) сотрудник комбината осведомлен больше, так что стоит к нему прислушаться;

д) поступали ли на вас жалобы от клиентов;

е) выказывали ли вам клиенты свою благодарность.

Результаты проведенного опроса следующие:

— отдел маркетинга и продаж «Нестле», главным образом, представляют специалисты в возрасте 30−40 лет;

— стаж работы сотрудников в среднем составляет 4−6 лет;

— 65% сотрудников удовлетворены своей заработной платой;

— жалоб на качество обслуживания не поступало.

Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности представлены в таблице 2.4.1.

Таблица 2.4.1 — План мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Нестле»

Таким образом, совершенствование маркетинговой деятельности предприятия позволит повысить устойчивость ООО «Нестле» в условиях неопределенности, работать по маркетинговой стратегии, соответствующей ситуации и возможностям данного предприятия.

Расчет сметы на проведение разработанных мероприятий представлен в таблице 2.4.2.

Таблица 2.4.2 — Расчет сметы на проведение мероприятия, в тыс. руб.

Основным показателем эффективности является увеличение выручки.

Возможный рост выручки рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле:

РВ = (3*РВmax + 2*РВmin)/5,(2.4.1)

где РВ — возможный рост выручки.

ВРmax — оптимистический прогноз;

ВРmin — пессимистический прогноз.

Экспертами выступали заместитель директора по маркетингу, заместитель директора по экономике, главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга и продаж, экономист. Экспертное обоснование роста выручки приведено в таблице 2.4.3.

Таблица 2.4.3 — Экспертное обоснование роста выручки

РВ = (3*5+2*2)/5 = 3,8%

Выручка ООО «Нестле» в 2011 году составила 636,4 млн руб., тогда увеличение на 3,8% составит:

636,4*0,038 = 24,2 млн руб. = ?О.

Исходные данные для расчета экономической эффективности приведены в таблице 2.4.4.

управление маркетинговый конкурентный

Таблица 2.4.4 — Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия

Ч1 — численность персонала до внедрения мероприятия — 1500 человек;

Ч2 — численность персонала после внедрения мероприятия — остается без изменений, т. е. 1500 человек;

О1 — выручка до внедрения мероприятия — 363,4 млн руб.;

В1 — среднегодовая выработка одного работающего:

В1 = выручка / численность персонала (2.4.2)

В1 = 363,4 млн руб. / 1500 чел. = 0,42 млн руб. на чел;

З — величина затрат составляет 504,6 млн руб.;

З ед — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 1,1 млн руб.

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в таблице 2.4.5

О2 — выручка после внедрения мероприятия (равна выручке до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение выручки):

636,4 + 24,2= 660,6 млн руб.;

В2 — среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников).

Таблица 2.4.5 — Расчет показателей экономической эффективности мероприятия

660,6 тыс. руб. / 1500 чел. = 0,44 млн руб. на чел.;

?ПТ — прирост производительности труда после внедрения мероприятия

?ПТ = В2/В1*100−100 = 0,44 / 0,42 * 100 — 100 = 3,8%;

Эз — годовая экономия на затратах. Формула расчета:

Эз = З * ?ПТ/100,(2.4.3)

где З — величина затрат,

?ПТ — прирост производительности труда после внедрения мероприятия Эз = 504,6 * 3,8 / 100 = 19,2 млн руб.;

Эг — годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле:

Эг = Эз — Зед,(2.4.4)

где Эз — годовая экономия на затратах;

Зед — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия Эг = 19,2 млн руб. — 1,1 млн руб. = 18,1 млн руб.

Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 18,1 млн руб.

Таким образом, выручка возрастет на 3,8%, численность работников останется неизменной, среднегодовая выработка увеличится на 3,8%.

Можно сделать вывод о целесообразности внедрения разработанных предложений.

Предложенные мероприятия являются целесообразными и повысят эффективность маркетинговой деятельности ООО «Нестле».

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Маркетинг является функциональной областью, во многом определяющей функционирование других областей. Это объясняется тем, что в организации деятельности предприятия маркетинговая функция определяет саму стратегию функционирования предприятия.

Компания «Нестле» — крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни.

Построенный конкурентный профиль показал, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Нестле» по сравнению с его конкурентом — компания «Kraft Foods» являются реклама и имидж фирмы. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности предприятия.

Однако по некоторым позициям ООО «Нестле» не уступает конкуренту. Есть и сильные стороны, например, стоимость ОПФ, объем выпуска продукции.

В работе были предложены следующие мероприятия для совершенствования управления маркетингом на предприятии:

— в основу маркетинговой стратегии ООО «Нестле» следует положить усилия по формированию и усилению бренда ООО «Нестле» как надежного партнера;

— ООО «Нестле» предлагается использовать PR-инструменты для осуществления корпоративной социальной ответственности;

— активизировать стимулирование собственного персонала;

— были выработаны общие рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности.

Проведенные расчеты показали, что в результате реализации разработанных предложений показатели деятельности ООО «Нестле» улучшатся по сравнению с отчетными.

Список использованных источников

1. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник — М.: Дашков и Ко, 2011. — 468 с.

2. Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 с.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание / пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2011. — 344 с.

4. Сергеенко Н. П. Стратегический менеджмент — М.: Лаборатория книги, 2010. — 61 с.

5. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие (ГРИФ) — М.: ИНФРА-М, 2010. — 285 с.

6. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент — М.: Дашков и Ко, 2010. — 235 с.

7. Гусаков В. А. Ясная стратегия бизнеса — М.: Вершина, 2009. — 360 с.

8. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник — М.: Экономистъ, 2010. — 413 с.

9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288 с.

10. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.

11. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник — М.: Дашков и Ко, 2011. — 468 с.

12. Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 с.

13. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание / пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2011. — 344 с.

14. Сергеенко Н. П. Стратегический менеджмент — М.: Лаборатория книги, 2010. — 61 с.

15. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие (ГРИФ) — М.: ИНФРА-М, 2010. — 285 с.

16. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент — М.: Дашков и Ко, 2010. — 235 с.

17. Гусаков В. А. Ясная стратегия бизнеса — М.: Вершина, 2009. — 360 с.

18. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник — М.: Экономистъ, 2010. — 413 с.

19. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288 с.

20. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.

21. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник — М.: Дашков и Ко, 2011. — 468 с.

22. Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 с.

23. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание / пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2011. — 344 с.

24. Сергеенко Н. П. Стратегический менеджмент — М.: Лаборатория книги, 2010. — 61 с.

25. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие (ГРИФ) — М.: ИНФРА-М, 2010. — 285 с.

26. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент — М.: Дашков и Ко, 2010. — 235 с.

27. Гусаков В. А. Ясная стратегия бизнеса — М.: Вершина, 2009. — 360 с.

28. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник — М.: Экономистъ, 2010. — 413 с.

29. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288 с.

30. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.