Концепция аутсорсинга (outsourcing)
Основы современной концепции аутсорсинга были заложены в 1960;е гг. предпринимателем Россом Перо. Суть их заключается в том, что не бывает компаний во всем совершенных. Деятельность, требующую особых компетенций, не являющихся основополагающими для данного бизнеса, лучше поручать специалистам. Соглашение об аутсорсинге позволяет компании-поставщику (аутсорсеру) обеспечить клиента услугами… Читать ещё >
Концепция аутсорсинга (outsourcing) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Что такое аутсорсинг? Английское слово outsourcing отражает ситуацию, когда организация в случае необходимости поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или подпроцессов. Аутсорсинг предполагает, что определенные задачи, ранее осуществляемые внутри организации, поручаются третьей стороне.
Основные признаки аутсорсинга:
- • наличие договора о передаче функций;
- • долгосрочность соглашения (более года);
- • передача только неосновных (непрофильных) операций;
- • возможность передачи бизнес-процессов (бухгалтерский учет, подбор персонала, техническое обслуживание).
Рис. 6.1. Бизнес-процессы, которые передаются на аутсорсинг
Основы современной концепции аутсорсинга были заложены в 1960;е гг. предпринимателем Россом Перо. Суть их заключается в том, что не бывает компаний во всем совершенных. Деятельность, требующую особых компетенций, не являющихся основополагающими для данного бизнеса, лучше поручать специалистам. Соглашение об аутсорсинге позволяет компании-поставщику (аутсорсеру) обеспечить клиента услугами и процессами, которые ранее клиент выполнял сам.
Процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, что подобное управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями, поскольку речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все же другой организации. При выборе организации-поставщика, которой будет передан ряд процессов в рамках аутсорсинга, необходимо, во-первых, полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленными требованиями; во-вторых, разработать четкие критерии одобрения поставщика; в-третьих, периодически отслеживать его деятельность по всем параметрам.
Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины и зрелости. Согласно современной трактовке TQM, поставщики и их потребители рассматриваются как партнеры, чьи процессы взаимно дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности и определенный опыт, которые могут использоваться организацией-потребителем для целей собственного улучшения.
Аутсорсинг при всей его простоте непросто воплотить на деле. Особого внимания требует правильное распределение выгод, в частности прибыли, между компанией и аутсорсером. Передавая часть функции компании-поставщику, организация рассчитывает на получение добав-[1]
ленной стоимости. Нередко основная масса экономии на затратах считается прибылью поставщика — аутсорсера, хотя на нее может претендовать и сама компания.
Исследователи данной концепции из Оксфордского университета М. Лэсити и Л. Уилкокс выделили основные критерии аутсорсинга[2]:
- • обеспечение адекватной защиты на случай непредвиденных обстоятельств. Риск аутсорсинга заключается в том, что компания может пострадать, если сотрудники поставщика допустят ошибки. Для компании жизненна важна юридическая защита своих интересов;
- • управление излишками персонала. Возникает вопрос: что будет с сотрудниками, чьи функции передаются организации-поставщику? Сокращение сотрудников придает реализации концепции негативную эмоциональную окраску. Затраты, связанные с сокращением, необходимо тщательно взвешивать с учетом гуманных решений. В противном случае могут возникнуть дополнительные (юридические) издержки;
- • сокращение мощностей. Неизбежным результатом аутсорсинга является сокращение мощностей в связи с передачей функций организации-поставщику. Может возникнуть ситуация, когда передаваемая деятельность в перспективе может стать для компании основной;
- • договоренность об уровне обслуживания, соответствующем текущим и будущим потребностям организации. Уровню обслуживания должна быть свойственна оперативность. В целях сохранения конкурентоспособности необходимо учитывать возможную оптимизацию уровня обслуживания. Недостаточная гибкость контрактов, дополнительные переговоры могут оказаться дорогостоящими;
- • договоренность перехода к новым технологиям в случае необходимости. Отказ организации-аутсорсера от внедрения новых технологий может грозить компании потерей бизнеса.