Органический тип организационных структур

Органический (адаптивный) тип организационных структур, в отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на свою «молодость». Он призван проводить в жизнь радикальные изменения, тем самым обеспечивая необходимую адаптивность. В данном случае импровизация ценится выше, чем планирование; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.

Органический тип структуры отличается от традиционной бюрократической иерархии меньшей связанностью правилами и нормами, децентрализованностью организации. Он имеет следующие черты:

• -решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях;
• -главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;
• -творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• -правила работы формируются в виде принципов, а не установок;
• -распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемой проблемы;
• -имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры изменяет отношения внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работника за общий успех. Данный тип, в основном, ориентируется на реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Особенно он эффективен в условиях, когда работа связана с активными действиями по совершенствованию производимой продукции и услуге с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органические организационные структуры более просты, имеют широкую информативную сеть. Для нее характерно небольшое количество уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения.

Переход к органическому типу структуры требует серьезной подготовительной работы. Необходимо расширять участие работающих в решении проблем (обучая, повышая уровень информативности, заинтересованности), ликвидировать функциональную особенность, развивать информативные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями. Необходимо заметить, что органический тип находится в начальной фазе. Но элементы этого подхода довольно широко распространяются, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Различают несколько видов органических структур.

1.Матричная структура. Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой стороны — руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. По вертикали управление строится по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали осуществляется управление программами, проектами, темами.

Полномочия руководителя проекта могут варьировать от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и когда будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно — целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Данная структура способствует перестройке производства на основе новейших технологических процессов и производственного оборудования. Переход к матричной структуре обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. Успех зависит от того, в какой степени руководитель проектов обладает профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов.

Достоинство матричной структуры — эффективное использование кадрового потенциала при постановке и решении новых задач. Достигается определенная гибкость, так как можно перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Имеется большая возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Но есть и недостатки. Нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. В целом структура не всегда понятная, имеет место наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что приводит к трудностям в принятии решений и конфликтам. Проявляется борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Имеет место неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями в ходе работы.

2. Проектные структуры. Это временная структура, создаваемая для решения определенной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Применяется структура в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления.

При такой форме руководитель наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес — планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. Руководитель сам формирует команду работников, они полностью подчинены ему. Проектные структуры различаются по масштабу деятельности, широте охвата научно-технической проблемы и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Проектный тип оргструктуры обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой и экономичностью, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. В этом случае происходит дробление ресурсов и усложняется поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

3. Бригадная (командная) оргструктура. Она представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами являются автономность работы бригад, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригад с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, А оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации, планирование, разработку политики. На втором уровне количество бригад определяется основным направлением деятельности организации.

Преимуществами бригадной структуры является повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.