Заключение. 
Управленческие решения

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Управленческое решение представляет собой концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Решения, типичные для функций управления: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

Незапрограммированные решения — это решения, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы и сопряжены с неизвестными факторами. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Процесс принятия решения проблемы может быть представлен как пятиэтапный: диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор (дополнительные этапы — внедрение и обратная связь), однако фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

В качестве дополнительных факторов, влияющих на процесс принятия решений будут выступать следующие:

личностные оценки руководителя;

среда принятия решения:

определенность;

риск;

неопределенность;

время и изменяющаяся среда;

информационные ограничения; поведенческие ограничения.

Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Следовательно, процесс принятия управленческого решения является сложным, многогранным, во многих случаях требующий от исполнителя большого профессионализма и управленческого опыта.