Организация обучения. 
Кадровая политика и кадровое планирование

План обучения является основным документом, на основании которого менеджер по персоналу организует проведение как внешних, так и внутренних мероприятий по обучению и развитию сотрудников. Но, как известно, далеко не всегда запланированные мероприятия проводятся в установленные сроки по различным причинам и поэтому при наступлении календарного года менеджер по персоналу производит актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал.

Ежеквартально менеджер по персоналу направляет линейным руководителям напоминания о запланированных мероприятиях по обучению сотрудников и информирует о крайних сроках приема служебных записок об организации обучения. Как показывает практика, около 20% бюджета на обучение тратится на так называемое внеплановое обучение, связанное в большинстве случаев или с внутренними изменениями бизнес-процессов, или с внешними изменениями бизнес-среды. Определение внеплановых потребностей в обучении реализуется линейными руководителями, которые оценивают оперативную потребность в развитии сотрудников всего подразделения и готовят заявки на внеплановое обучение, указывая причину возникновения потребности, сведения о необходимой программе обучения и данные на сотрудника, которого необходимо обучить. После согласования со всеми необходимыми должностными лицами данные заявки поступают на исполнение к менеджеру по персоналу. Что касается сроков подачи данных заявок, в компании установлены достаточно жесткие временны? е рамки. Согласованные заявки должны приходить менеджеру по персоналу не позднее, чем за неделю до начала обучающего мероприятия.

Оценка эффективности обучения

Мероприятия, которые позволяют оценить эффективность обучения, планируются заранее, до момента отправления сотрудника на обучение. Вне зависимости от специфики обучающего мероприятия в компании может применяться трехуровневая оценка эффективности с использованием различных инструментов оценки (рис. 5.10).

Первый уровень (подготовительный этап)

На этом этапе производится сбор информации о том, как сами участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Для этой цели используются анкеты обратной связи (анкета «Оценка программы (курса) обучения»). Подобную анкету тренер дает участникам сразу после завершения обучения. В случае внутреннего обучения, которое проводит штатный тренер, анализ анкет обратной связи проводит менеджер по персоналу. Итоговые оценки, представленные сотрудниками в рамках оценки программ обучения, в последующем используются при оценке курсов обучения в целом.

Второй уровень (процесс обучения)

На этом этапе тренер оценивает знания, полученные сотрудником по итогам прохождения курса обучения. Для оценки этого уровня тренер использует специально разработанные тесты, опросники и задания (разработанные самостоятельно либо предоставленные провайдером, проводившим обучение), цель которых — количественно измерить прогресс в полученных знаниях. По результатам оценочных мероприятий участникам выставляются оценки.

Третий уровень (долгосрочная оценка эффективности обучения)

Это наиболее сложный уровень, на котором как никогда становится важной связь между HR-подразделением и линейными руководителями. Сначала тренер совместно с линейными руководителями должны ответить на вопрос, какие функции должны выполнять участники тренинга или обучающей программы в рамках своей профессиональной деятельности, чтобы использовать полученные знания и навыки. На основании этих ответов непосредственные руководители формируют план действий каждого участника тренинга (образовательной программы). Одной из наиболее важных задач непосредственных руководителей является контроль исполнения сотрудниками этих планов в обозначенные временны? е.

Рис. 5.10. Методика оценки эффективности образовательной программы.

рамки. Основным инструментом оценки на данном этапе является анкета «Оценка сотрудника после прохождения программы обучения». Задача непосредственного руководителя — оценка по шкале от 0 до 4 степени достижения этих целей с точки зрения приобретения (развития) сотрудником знаний (навыков), демонстрируемых в трудовой деятельности. Анкеты передаются менеджеру по персоналу для обобщения и сведения и анализа сводных данных.

Оценка эффективности замыкает цикл мероприятий по обучению и развитию персонала. По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по персоналу готовит для руководства компании сводный отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие систему обучения. После чего начинается новый цикл.

В заключение хочется особо отметить, что организовать систему обучения — недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатом обучения станет развитие, а риск увольнения снизится. При этом ключевым звеном в планировании обучения является оценка потребности в нем: от качества данного анализа зависят эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудника.