Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)

Газовая промышленность сегодня — наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно — экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности — это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильной стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

Кадровая политика ОАО «Газпром»

Масштабы деятельности ОАО «Газпром» в настоящее время имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, и затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром — относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.

В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпром» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов, и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них — «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов», «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей» и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД» [31].

Основная цель «Газпрома» — лидерство на мировом рынке — может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Трансформируясь в глобальную энергетическую компанию, корпорация сегодня не только добывает и продает газ, но и осуществляет его глубокую переработку, наращивает нефтяную составляющую, активно занимается электроэнергетикой. Все это усложняет задачи, стоящие перед службами по управлению персоналом Группы «Газпром».

Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпром», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ОАО «Газпром» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой — забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Основной смысл кадрового менеджмента компании ОАО «Газпром» заключается в следующем. В эпоху реструктуризации важно не просто сохранить человеческий ресурс, не растерять ценных работников, но и обеспечить «Газпром» новыми высокопрофессиональными кадрами для реализации крупнейших проектов. Конкурентная среда требует непрерывного совершенствования методов управления персоналом на основе внедрения современных технологий и методик, а также их развития с учетом поступательных процессов в деятельности компании и изменений социально-политических и внешнеэкономических факторо…

Сегодня в связи с ухудшением демографической ситуации обстановка на российском рынке труда заметно обостряется. В этих условиях и с учетом тенденций развития «Газпрома» самое главное — сохранить кадровый потенциал и позиционировать корпорацию в качестве предпочтительного работодателя в энергетическом сегменте рынка. Поэтому, разработанная департаментом «Политика управления человеческими ресурсами ОАО „Газпром“, его дочерних обществ и организаций» потребовалась в связи с необходимостью в новых подходах, продиктованных самим временем и стратегическими задачами, стоящими сегодня перед корпорацией.

Все без исключения дочерние предприятия Группы, а также фундаментальная наука были привлечены к созданию новой концепции кадровой политики. Она предполагает такие важные моменты, как мониторинг рынка труда, подбор, оценку, рациональное использование, обучение и развитие персонала, формирование условий для карьерного роста работников, их мотивацию и вознаграждение, социальную политику и корпоративные коммуникации. В итоге получился многоплановый документ, охватывающий все аспекты кадрового менеджмента и дополненный комплексной программой, которая позволит, образно говоря, вдохнуть в него жизнь и получить максимальную отдачу от инвестиций в человеческий капитал.

ОАО «Газпром» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций. Помимо этого, «Газпром» расширяет спектр бизнеса, что, в свою очередь, связано с появлением новых кадров и необходимостью их профессиональной адаптации.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО «Газпром» можно отметить:

• — прогнозирование и планирование персонала;
• — определение потребности в обучении;
• — своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• — укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• — аттестацию персонала;
• — систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
• — повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
• — сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• — движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
• — переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Сегодня в «Газпроме» уже реализуется пилотный проект по внедрению новой системы вознаграждений. Она основана на индивидуальном подходе и зависит, прежде всего, от личного вклада конкретного работника в развитие компании. Пока это коснулось только высшего руководства, но до 2010 года на бонусы должны перейти все без исключения сотрудники Группы. Конечно, потребуются немалые вложения, однако время показало эффективность этой системы, и компания намерена использовать ее для дальнейшего совершенствования механизмов привлечения кадров и управления персоналом.

Для этих же целей проводится активная и, даже, агрессивная политика по отбору специалистов на рынке труда. Поиск будущих работников начинается уже в школах и высших учебных заведениях. Ежегодно более 2500 студентов проходят стажировку на предприятиях компании. Кроме того, сегодняшний элитный топ-менеджер «Газпрома» как минимум раз в год повышает квалификацию в лучших учебных заведениях России и зарубежья (Германии, Англии, Франции) [20].

В 2003 году была введена новая система оплаты труда, которая позволила повысить зарплату газовиков в среднем на 23%. Концепция также предполагает, что все действовавшие ранее социальные льготы и гарантии должны быть сохранены в полном объеме. На данный момент текучесть кадров в целом по «Газпрому» составляет 4,38%, тогда как нормой считается 4−7%. Что показывает реальный показатель стабильности трудовых ресурсов. Средняя зарплата растет: в 2005 году — 29 тыс. рублей, а в 2006 — 33 тыс. Кроме того, по сравнению с теми же нефтяниками в компании очень хороший социальный пакет (Рис. 3.1), который позволяет газовикам чувствовать себя защищенными не только в трудоспособном возрасте, но и при выходе на пенсию. Это одно из главных конкурентных преимуществ.

Рис. 3.1 Социальный пакет в ОАО «Газпром»

В 2003 году в Департаменте по управлению персоналом был создан специальный отдел, занимающийся оценкой персонала. В итоге на предприятиях Группы появилось более 100 психологов и социологов. Так что теперь, принимая на работу новых сотрудников, в «Газпроме» учитывают не только их знания и навыки, но и психологические особенности каждого. А это, бесспорно, очень важный момент — ведь труд газовиков зачастую связан с экстремальными условиями, требующими особых качеств.

Еще одним новшеством, нашедшим отражение в кадровой концепции, стало появление информационной системы комплексной аттестации рабочих мест. По предварительным расчетам, годовой экономический эффект от ее внедрения может превысить 300 млн. рублей. Не надо забывать: речь идет не о благоустройстве кабинетов начальства, а о дополнительной автоматизации производственных площадок, что повысит производительность труда и высвободит человеческие ресурсы.

Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок (Приложение 4):

Оценка уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений;

Оценка непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности;

Оценка личностных качеств (по итогам психодиагностики);

Оценка (выводы) последней аттестационной комиссии;

Заключительная оценка руководителя предприятия.

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров-иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.