SWOT-анализ. 
Менеджмент в сфере культуры и искусства

SWOT-анализ является универсальным инструментом стратегического программирования. Это способ анализа информации, собранной на первом этапе предпрограммного исследования. Его универсальность заключается в том, что он применим на разных уровнях: на уровне отдельной организации, на уровне ведомства (совокупности организаций одного типа, разделенных территориально по всей стране), на уровне региона (совокупности организаций по функциональному признаку внутри одного региона). Объектом SWOT-анализа может стать любой продукт, кампания, проект, сообщество и даже отдельный человек. Поскольку исследование культурной среды включает в себя исследование деятельности отдельных организаций, составляющих ее структуру, рассмотрим возможности SWOTанализа на этом уровне.

SWOT-анализ — распространенный метод менеджерской практики, позволяющий оценить состояние внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании. Внутренними факторами выступают сильные и слабые стороны организации, внешними — ее возможности и угрозы ей со стороны внешней окружающей среды. Термин SWOT — аббревиатура, собранная из первых букв английских слов: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Выявленные и четко сформулированные характеристики по всем четырем позициям вносятся в SWOT-матрицу^[1], которая изображается в виде квадрата, разделенного на четыре части, где внутренние факторы (сильные и слабые стороны) вписываются слева, а внешние (возможности и угрозы) — справа (рис. 8.1). Это позволяет разделить также факторы на положительные и отрицательные. Положительные (сильные стороны организации и возможности внешней среды) оказываются сверху, а отрицательные (слабые стороны организации и угрозы внешней среды) снизу.

.

Сильные стороны — это то, что организация делает хорошо, что является ее преимуществами и выделяет на фоне конкурентов. Преимуществами организации культуры могут быть, например, следующие характеристики:

высокое качество «культурного продукта» ;

разнообразие «культурного продукта» ;

высокий уровень квалификации работников;

положительная репутация у населения;

надежные партнеры;

разнообразные мероприятия;

инновационные проекты;

использование волонтерской деятельности;

сплоченная команда.

Слабые стороны. Здесь требуется максимально объективно выявить области, в которых организация испытывает сложности. Это могут быть:

финансовые затруднения;

проблемы с привлечением аудитории;

низкая заработная плата сотрудников;

низкая корпоративная культура;

устаревшая техника;

низкая квалификация персонала;

текучесть кадров;

отрицательная репутация у населения и т. д.

Возможности — это те области, в которых сильные стороны организации используются недостаточно. Это резервы для роста во внешней среде организации. Ими могут быть:

новые ниши на рынке культурного предложения, которые организация лег ко могла бы освоить;

новые тенденции деятельности, в которых организация могла бы быть конкурентоспособна;

наличие потенциально перспективных партнеров;

наличие потенциальных спонсоров;

наличие еще неосвоенных сегментов аудитории;

существование инновационных идей и проектов, способных стать «точками роста» ;

неиспользуемые до сих пор символические, социальные, творческие ресурсы и т. д.

Угрозы — это факторы внешней среды, способные нанести ущерб деятельности организации. Угрозами могут быть:

конкуренты, которые становятся сильнее;

новые тенденции, снижающие уровень востребованности организации на территории;

нестабильность экономической и политической ситуации в стране;

рост цен на материалы, необходимые для деятельности организации;

низкий уровень жизни местного населения;

миграция населения в другие районы и т. д.

Приступая к свот-анализу, желательно придерживаться некоторых правил, которые обеспечат его эффективность:

лучше всего, если при составлении списка сильных и слабых сторон компании будут в первую очередь учитываться мнения посетителей, клиентов, партнеров, инвесторов. Взгляд со стороны всегда более объективен, чем изнутри;

информация для анализа должна поступать из разных источников, чем больше таких источников — тем лучше. Это могут быть данные маркетинговых исследований, обмен мнениям среди сотрудников. Полезна в этом отношении групповая дискуссия с участием всех подразделений организации;

используемая для свот-анализа информация должна быть подкреплена аргументированными доказательствами (официальными письмами, подтвержденными цитатами, статистикой, отчетами в прессе, мнениями и комментариями посетителей, правительственными публикациями и т. д.);

— формулировки характеристик для свот-анализа должны быть краткими и точными. Надо избегать неконкретного и пространного изложения. Для наглядности приведем два примера заполнения матрицы: из свотанализа деятельности отдельной организации и свот-анализа деятельности целого ведомства (рис. 8.2, 8.3).

Рис. 8.2. Матрица SWOT-анализа образовательного учреждения «Лицей № 22 г. Белово» Кемеровской области^[2]

В одной компактной таблице — ЭХУОТ-матрице — оказываются сфокусированы все «точки роста» и «точки провала» организации. В отличие от простого изложения таблица наглядна. Сам процесс ее заполнения требует концентрации внимания на проблемах, которые могли бы выпасть из поля зрения менеджера. Поиск точных формулировок проблем или преимуществ уже сам по себе оттачивает мысль менеджера и направляет ее по пути решения поставленных проблем. Таблица БАУОТ-анализа есть краткий и точный диагноз текущего состояния компании.

Следующим этапом Б^УОТ-анализа может быть построение еще одной таблицы, которая будет содержать дополнительные вопросы (рис. 8.4).

Разумеется, вопросы, содержащиеся во второй таблице, должны быть конкретизированы на основе данных первой таблицы. Ответы на них будут готовыми вариантами дальнейших действий компании, из которых составляется стратегическая программа ее развития.

• [1] Данная модель была предложена в 1965 г. профессорами Гарвардского университета — Леранедом (Leraned), Кристенсеном (Christensen), Эндрюсом (Andrews) и Гутом (Guth).
• [2] Белова Е. Н. Рекомендации по разработке программы развития школы и лицея // Справочник заместителя директора школы. 2009. № 8.
• [3] Лебединая песня филармонии // E-xecutive. URL: e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/1 321 226/index.php?ID= 1 321 226.