Инновационные подходы в развитии систем мотивации труда

В предыдущем параграфе уже приводились примеры соучастия персонала в делах организации, включая участие в прибылях, где описывались системы Снэнлона, Ракера и Ипрошейр, основанные на совместных договоренностях между представителями руководства и персонала, но механизму распределения прибыли. До сих пор идея таких договоренностей считается основой всех инновационных подходов в вопросах мотивации, стимулирования и вознаграждения за труд, поскольку такие договоренности позволяют хотя бы приближаться к реализации главного принципа — принципа справедливости. Понятно, что само понимание данного принципа предполагает повышение общей культуры и экономической грамотности персонала в целях развития готовности отстаивать свои права цивилизованным образом (через переговоры и неизбежные компромиссы с работодателями).

Рассматривая общие прогрессивные моменты внутрифирменных инновационных подходов на американском опыте, А. А. Федченко и Ю. Г. Одегов делают следующие выводы^[1]: 1) базовыми принципами регулирования доходов работников на внутрифирменном уровне являются социальная справедливость и социальная защищенность; 2) ключевая цель регулирования доходов работников — достижение материальной обеспеченности на основе «минимального потребительского бюджета» семьи; 3) при внутрифирменном регулировании доходов работников детальное обоснование суммы средств на оплату труда должно сочетаться с укрупненным (на уровне всей фирмы — для оперативного выявления несоответствия установленным критериям эффективного труда); 4) наиболее перспективными для российских предприятий являются системы оплаты труда, основанные на учете трудовых навыков работников; 5) формирование системы оплаты труда с учетом трудовых навыков предполагает следующие основные ступени: обоснование видов работ, подлежащих включению в систему; определение группы навыков; установление количества групп навыков; выбор политики, определяющей индивидуальное продвижение работников; подтверждение работниками обладания определенными навыками; информирование работника о данной системе. Отмечается также, что «хорошо зарекомендовавшие себя за рубежом модели не могут быть просто скопированы для российской действительности, что нельзя также рассчитывать только на российскую специфику, поэтому наиболее адекватные современному периоду развития подходы основаны на исследовании зарубежного опыта и особенностей развития нашей экономики»^[2].

Рассматривая материальный аспект систем стимулирования труда в развитых странах, П. В. Журавлев, Ю. Г. Одегов и Н. А. Волгин выделили следующие особенности^[3].

• 1. С 1980;х гг. все больше утверждается принцип (концепция) «сопоставимой ценности труда»: все работы с одинаковой ценностью должны компенсироваться одинаковой заработной платой. В основе — балльная система оценки: квалификации, напряженности, ответственности и условий труда.
• 2. Исследования в США показывают, что для большинства интересная работа важнее высокой зарплаты.
• 3. Идея стратификации системы материального стимулирования: главный критерий — это ответственность работников (связано с местом в управленческой иерархии); в ФРГ часто в основе — тарифные соглашения (где это регламентируется); важна роль профсоюзов.
• 4. Внутренний и внешний паритет в материальном стимулировании, для которого характерно следующее: сопоставимая оплата для разных групп работников с близкими условиями труда; это важно и для данной фирмы (внутренний паритет), и в сравнении с близкими фирмами (внешний паритет).
• 5. Наиболее эффективные системы мотивации связаны с участием в прибылях организации (более 30% американских компаний). Вообще в западных компаниях очень развита система участия в прибылях (см. подробнее предыдущий параграф).
• 6. Чрезмерно высокие надбавки могут и развращать: особенно если базовые оклады достаточно высокие; это наибольшая опасность для систем мотивации труда (интересно, что как раз в России у руководителей сверхвысокие доходы, а эффективного менеджмента, к сожалению, нет. — Авт.).
• 7. Развита индивидуализация оплаты труда (учет трудового вклада) на основании конкретных показателей, например: 1) быстрота выполнения работы (проекта, задачи); 2) готовность принять решение (от инициативы до уклонения); 3) инициативность в разработке проекта; 4) отношение к коллективу (от антагонистичного до активных и конструктивных контактов); 5) качество работы (от ошибок до старательности и высоких результатов).
• 8. Меры по стабилизации занятости в организации, в частности: привлечение временного персонала в периоды циклического подъема; перемещение персонала внутри организации (внутренняя ротация); переквалификация работников и обучение их новым специальностям; сокращение рабочей недели в периоды ухудшения конъюнктуры; внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.
• 9. Очень развита система социальных выплат и льгот: в США эти выплаты составляют до 37% всех затрат на персонал (на 1982 г.); тенденция к увеличению (за 20 лет, в 1960—1970;е гг. — увеличиваются в 4,4 раза); в США на эти цели расходуется до 7000 долл, в год на человека.
• 10. Материальное стимулирование руководителей: 1) важная идея: передача части рисков на нижестоящие уровни, так как риск — главное условие высоких доходов; 2) примерное соотношение доходов руководителей и подчиненных: для управляющих низового звена ставка зарплаты в 1,5—2 раза выше, чем у рядовых работников; для руководителей среднего звена — в 2,5 выше; для управляющих высшего звена — в 5—7 раз выше средних ставок рядового работника; для высшего стратегического руководства (топ-менеджеров) — очень высокий (за счет бонусов и др.) и в среднем составляет около 900 тыс. долл, в год; 3) в целом — тенденция к сближению доходов (это и на макроуровне — важнейший показатель благополучия общества) (к сожалению, в России пока намечаются прямо противоположные тенденции. — Авт.) правда, накануне кризиса 2008 г. зарплаты топ-менеджеров некоторых банков в США были в 500— 700 раз больше рядовых служащих этих банков; 4) соотношение доходов топ-менеджеров в сопоставимых организациях в разных странах: в США — максимальные доходы (именно в США — привилегированное положение топ-менеджеров); в Великобритании — 340 тыс. долл.; во Франции — 570 тыс. долл.; в Японии — 330 тыс. долл.; 5) примерная структура доходов руководителей: оклады — 46%, стимулы долгосрочного характера (надбавки) — 28%, ежегодные премии (бонусы) — 26%.
• 11. Стимулирование наиболее талантливых работников: 1) отмечается проблема, что таких (наиболее талантливых) не много, и их нужно всячески искать, развивать и беречь (удерживать); 2) соответственно, разрабатываются специальные программы по выявлению и стимулированию талантливых специалистов, где основными элементами являются: значительное повышение зарплаты талантам; упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу (это особенно интересно для России, где пока главная ставка при стимулировании талантов делается как раз на дополнительные выплаты. — Авт.); предоставление всем талантливым специалистам месячных отпусков (или соответствующие компенсации); выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые этими работниками руководству и коллегам.
• 12. Снижение и предотвращение бюрократизации, что предполагает: плановое изменение организационной структуры (постоянные изменения снижают застойные явления); оптимизация работы на каждом рабочем месте (основное направление); расширение круга задач (по горизонтали) — для устранения монотонности и развития персонала; повышение уровня обязанностей (по вертикали) — для большего маневра руководителя (при выборе способов, ритма, условий труда); ротация кадров (особенно управленческих); работа малых групп с особыми полномочиями (особенно в инновационной деятельности). К сожалению, в России «бюрократизация» трудового процесса близка к своему абсурду, что особенно болезненно переживается в образовании и науке^[4].

• [1] См.: Федченко А. А., Одегов Ю. Г. Оплата труда и доходы работников. С. 431—433.
• [2] См.: Федченко А. А., Одегов Ю. Г. Оплата труда и доходы работников. С. 433.
• [3] См.: Журавлев П. В., Одегов 10. Г., Волгин И. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2002. С. 258—434.
• [4] См.: Балацкий Е. В. Истощение академической ренты; Пряжников Н. С., Румянцева Л. С. Бюрократизация образовательного процесса как фактор «эмоционального выгорания» педагогов и психологов.