Прочие этапы формирования организационно-методологической модели управленческого учета

Под управленческим учетом понимается система организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленная на решение конкретной управленческой задачи. Основываясь на этом определении, создание системы управленческого учета может быть достаточно четко представлено в виде трех этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи.

Первый этап — формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения. На этом этапе необходимо определить:

саму управленческую задачу и ее решение;

данные, которые нужны для ее решения (то есть каким образом должны быть организованы данные для решения задачи), систему их сбора и хранения;

результаты, которые планируется достичь, а также — лиц, ответственных за их достижение, и соответственно систему управленческой отчетности, планирования и прогнозирования результатов деятельности.

На втором этапе необходимо «увязать» принятые решения с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой и, наконец, уже существующими учетными технологиями и программными средствами. Этот этап находится на стыке двух элементов системы управленческого учета — организации и сбора данных. С одной стороны, организация данных существующих схем учета может быть использована при формировании управленческого учета, с другой — требования управленческого учета могут привести к изменениям в существующих структурах данных. Могут измениться и требования к системе сбора данных, например, подвергнутся пересмотру периодичность, объем и адреса предоставления отчетных форм. При этом важно поддерживать согласование между различными учетными схемами с целью устранения дублирования информации, сокращения количества отчетных форм и повышения актуальности предоставляемых данных.

На третьем этапе проводится претворение принятых решений в жизнь. При этом важно поддержать процесс постановки управленческого учета организационно-административными мерами. Необходимо официально возложить ответственность за сбор и анализ данных на конкретных лиц (финансовый директор, главный бухгалтер) и тем самым завершить формирование системы сбора управленческих данных, разработать должностные инструкции для исполнителей, утвердить формы документов и правила документооборота, что вместе с отчетными и аналитическими формами и образует систему агрегирования учетных данных.

Таким образом, информационная система управленческого учета, сформированная на основе процессных методов управления, позволяет руководителю и менеджерам компании в современных социально-экономических условиях достичь следующих конкурентных преимуществ:

• — оперативно координировать деятельность компании в целом и его подразделений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия;
• — обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно изменяющимся рыночным условиям внешней и внутренней среды за счет оценки их текущего и прогнозируемого влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• — повысить деловую репутацию, рентабельность, конкурентоспособность, экономическую эффективность и рыночную стоимость компании за счет внутреннего и внешнего реинжиниринга деятельности как компании в целом, так и стратегических бизнес-единиц на основе выявления неэффективных операций и (или) бизнес-процессов, нецелесообразно затратных по срокам, стоимости, трудовым ресурсам, и последующего их улучшения и реижиниринга;
• — наладить систему оперативного мониторинга результатов реализации технологических бизнес-процессов и операций через соответствующие экономические результаты и показатели деятельности производственных подразделений и сотрудников предприятия;
• — повысить эффективность ценообразования на производимые товары (оказываемые услуги) через интеграцию результатов процессов маркетинга потребностей и предпочтений конечных потребителей и финансового контролинга затрат на реализацию производственных и хозяйственных операций, определяющих полезность товаров (услуг);
• — установить контроль в режиме реального времени над потоками взаимодействия между центрами ответственности в целях последующей комплексной оценки их эффективности и мотивации структурных подразделений, сотрудников и т. д. на улучшение будущих результатов;
• — обеспечить многопрофильной компании комплексность в управлении процессами производства продукции, оказания услуг на рынке за счет рационального распределения по центрам ответственности полномочий и необходимого для достижения поставленных результатов ресурсного обеспечения в соответствии с закрепленными функциями и задачами;
• — сформировать ультрасовременную систему управления компанией, процессами производства и реализации продукции и услуг в соответствии с международными и отраслевыми стандартами качества, что позволит, в свою очередь, эффективно конкурировать как на национальных, так и на международных рынках товаров, услуг, капитала и т. д.;
• — стимулировать инновационное развитие компании на основе применения прогрессивных идей и нововведений в организации управлении процессами — технологическими, производственными, финансовыми, сбытовыми, логистическими и пр.;
• — эффективно воздействовать на процессы управления знаниями, воспитания профессиональных кадров, обеспечивая преемственность поколений всех управленческих эшелонов организации;
• — формировать стратегию компании четко и понятно для всех уровней управления, используя эффективные механизмы ее реализации и соблюдая баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, инвесторов, персонала, государственных органов и пр.);
• — внедрить и использовать на предприятии принципы единой корпоративной политики и стандартов, позволяющей мобилизовать коллектив компании для достижения поставленных целей, правильно распределить задачи, полномочия и ответственность, где каждое подразделение, проектная группа, сотрудник будет в достаточной мере осознавать значимость осуществляемой ими деятельности для всей компании в целом и реализуемых стратегий.