Проблемы внедрения системы бюджетного управления

Перед началом постановки системы бюджетирования, финансовый менеджер должен определить ее необходимость для организации. Так как бюджетирование может быть не только не нужно бизнесу, но и может мешать его развитию. Так в проектно-ориентированных организациях объединяясь в консолидированный.

Таким образом, первая и основная цель — определение потребности в самой постановке бюджетирования в организации. На первоначальном этапе также необходимо определить эффективность постановки системы бюджетирования. Действительно, в каждой организации есть свои особенности ведения учета, оценки эффективности деятельности, зависящие как от отрасли, формы собственности, так и от индивидуальных особенностей.

К наиболее серьезным проблемам внедрения бюджетирования принято относить организационные:

• 1) неопределенность целей внедрения бюджетирования в первую очередь для руководства организации;
• 2) отсутствие однозначного разграничения ответственности;
• 3) несогласованность целей различных структурных подразделений организации;
• 4) сопротивление работников, для которых внедрение системы превращается в дополнительную нагрузку.

Бюджетирование, в первую очередь, позволяет топ-менеджменту и собственникам организации контролировать и анализировать эффективность принимаемых управленческих и хозяйственных решений, оптимально распределять ресурсы организации, устанавливать текущей цели деятельности контролировать их выполнение, а также предотвращать кризисные ситуации.

Внедрение системы бюджетирования является таким же проектом, как и любая другая инвестиция, поэтому для него возникает необходимость выбора руководителя проекта, определения затрат на проект и проведение и анализ его эффективности. Необходимо понимать, что постановка системы бюджетирования — длительный процесс, требующий регулирования в процессе работы, но нацеленный на конкретный результат. Бюджетирование, в первую очередь, является управленческой технологией, поэтому при его внедрении изменяется структура управления, как следствие меняется должностной функционал, центры ответственности, а, следовательно, возникает сопротивление персонала изменениям. Ключевым фактором успеха становится непосредственное участие менеджмента организации в процессе, формирование четких целевых установок.

Крупной ошибкой с нашей точки зрения становится отсутствие индивидуального подхода к бюджетированию, соответствующей бизнес-процессам организации, то есть использование стандартной методики и подходов. Бюджетированием должно быть жестко связано с управленческим учетом.

Бюджетирование является эффективным инструментом управления организации. Для его применения необходимо овладение методикой и четкого представления основных этапов его организации в организации. Таким образом, постановка бюджетирования связана с внедрением системы управленческого учета. Бюджетирование тесно связано и со стратегией («бюджетирование на результат»). Для крупных организаций и групп компаний бюджетирование неэффективно без автоматизации.

Таким образом, важным фактором для внедрения системы является разработка соответствующей управленческой структуры. Она может формироваться двумя способами в зависимости от целей и организационной структуры компании.

Можно выделить основные барьеры постановки системы бюджетирования на уровне организации:

• · неадаптивность сложных организационных структур, проблематичность изменения мышления из-за имеющихся социальных форматов;
• · предыдущий негативный опыт;
• · нехватка ресурсов и времени из-за концентрации на текущих обязанностях и функциях;
• · страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному.

Для целей внедрения системы бюджетирования необходимо снизить негативное воздействие указанных барьеров: система должна быть разработана таким образом, чтобы преодолеть недостаток прохождения информации. Степень ограничения потоков информации определяется внутриорганизационными границами. Прозрачность процесса управления — это одно из основных условий обмена информацией в пределах иерархических управленческих структур. Электронные средства связи, межфункциональные группы, отчеты, документы, компьютерные модели могут служить механизмом интеграции.

В качестве еще одной причины неэффективности систем бюджетирования можно назвать отсутствие разделения труда при внедрении и осуществлении процесса бюджетирования. На наш взгляд, должно присутствовать вертикальное разделение труда — отделение работы по организации и координированию процесса бюджетирования от бизнес-процессов объектов бюджетирования. Механизмом реализации указанного разделения труда может стать финансовая структура и, на ее основе, разделение процессов планирования и контроля в системе бюджетирования. Многие исследователи в области бюджетирования настойчиво советуют делегировать процесс планирования на уровень центров финансовой ответственности (ЦФО), а функцию контроля, напротив, централизовать. Здесь совмещаются два полярных по смысловому содержанию принципа управления: принцип единоначалия и принцип группой самоорганизации.

бюджетный управление централизация контроль.

• 1. Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. — М.: Дело, 2010. -225 с.
• 2. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 2008. —№ 44.
• 3. Яковлева И. Н. Финансовое планирование в деятельности компании//Справочник экономиста. — 2008. — № 6. С.16−25.
• 4. Стаханова Е. В. Основные проблемы при внедрении системы бюджетирования в компании // Вестник АГТУ. 2007. № 4. С.27−30.