Основные элементы кадровой политики

кадровый отбор оценка персонал Анализ литературы показал, что в описании элементов кадровой политики также можно выделить два понимания кадровой политики в широком и узком смысле: как системы «правил и норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации».

В частности, при изучении составных элементов кадровой политики А. П. Егоршин [5, с. 41] в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что кадровая политика — основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

По мнению Г. Г. Меликьяна, составными элементами кадровой политики фирмы являются следующие [17, с. 163]:

• 1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
• 2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
• 3. Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
• 4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
• 5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Такие же элементы рассматриваются относительно реализации государственной кадровой политики. Так, например, Барабашев А. Г., Беков Х. А., предлагают отдельно рассматривать такие важнейшие элементы кадровой политики, как найм, расстановка, оценка и обучение персонала [4, с. 81].

При обучении руководителей предприятий, менеджеров по управлению персоналом практической работе, упоминаются такие элементы кадровой политики как: учет персонала и трудовые отношения; управление составом персонала; обучение персонала; система мотивации; оценка персонала; организационное развитие; корпоративная культура. [24, с. 11].

В более наглядном виде элементы кадровой политики представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Основные элементы кадровой политики организации Таким образом, рассмотрим такие элементы кадровой политики как: наем персонала (включая отбор, подбор), расстановка персонала, обучение персонала и система мотивации.

Наем (отбор и подбор) персонала.

Подсистема найма и учета персонала — в системе управления персоналом — подсистема, организующая [5, с. 91]:

• 1) наем персонала;
• 2) учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала;
• 3) профессиональную ориентацию и рациональное использование персонала;
• 4) управление занятостью;
• 5) делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т. п. При отборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

По А. Я. Кибанову, отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность [9, с. 34].

Отбор кадров — в кадровой работе — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы [29, с. 123].

Комплектность — всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём).

Объективность — повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение.

Непрерывность — постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

Научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий [25, с. 43].

Обычно в подавляющем большинстве существующих учебников и книг источники набора персонала делят по месту поиска, а именно: на внешние и внутренние источники набора персонала [25, с. 84]. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними — когда используются резервы самой организации.

По сути, при такой классификации источников набора персонала можно получить ответ на вопрос: привлекаются ли в организацию новые люди, люди «со стороны», т. е. имеет ли место приток «свежей крови» в организацию или открывшиеся вакансии заполняются «своими» сотрудниками, т. е. членами собственной организации [26, с. 44].

Источники можно классифицировать по затратам ресурсов организации, а именно: на малои сильно-затратные. И, прежде всего, по времени поиска — на краткои долгосрочные или по уровню финансовых затрат — на дешевые и дорогие и т. д.

Оценка персонала.

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• 1) определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
• 2) установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• 3) периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
• 4) обучение и помощь сотрудникам;
• 5) определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач [31, с. 16].

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно [5, с. 33]:

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Оценка персонала в науке управления — система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности [35, с. 71].

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места[8, с. 56]. С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. [7, с. 83].

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет: установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу развития сотрудника; определить критерии и размера оплаты труда.

Критерии оценки можно заранее сделать известными работниками, хотя можно вводить и временные критерии, отражающие реальные ситуации, не доводя их до сведения работников.

Оценка персонала организации представляет собой совокупность определенным образом структурированных и взаимосвязанных компонентов, организованную для определенной цели и выступающую в качестве подсистемы систем более высокого порядка, а также имеющую особое единство с внешней средой.

По результатам анализа литературы можно сделать вывод о том, что оценка персонала является неотъемлемым и важным элементом системы управления персоналом. Эффективно организованная оценка позволяет управлять кадровым потенциалом организации, как при решении тактических управленческих задач, так и в стратегической перспективе.

Важным моментом является разработка различных методов оценки персонала для различных кадровых ситуаций (прием на работу, замещение вакантной должности и т. д.), применяемые методы оценки должны соответствовать требованиям организации и внешней среды.

Расстановка персонала.

Расстановка персонала — рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого. Здесь основным моментом является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения правила совместимости ролей в организации, т. е. определение деятельности сотрудников в данных ролях с учетом влияния других ролей.

После завершения этапа расстановки персонала по рабочим местам, т. е. комплектования или пополнения персонала организации, специалисты по работе с персоналом начинают строить свою деятельность, ориентируясь на работников, официально включенных в состав данной организации, преследуя при этом две основные цели:

• 1) формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;
• 2) создание резерва на замещение должностей, планирование карьеры работников и их обучение.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: (а) формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и (б) перспективность расстановки кадров, способствующая их росту.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

• — соответствия;
• — перспективности;
• — сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей.

В применении принципа перспективности должно учитываться несколько условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами [35, с. 61].

Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется. Самый интенсивный период ротации — первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда он перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место для применения своих способностей.

Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников в организации. Такая гибкость проявляется в двух формах: количественной и функциональной.

Функциональная гибкость означает способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Это достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение функциональной гибкости проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, в большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, совмещении профессий, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика [31, с. 21].

В Великобритании, например, от 45 до 51% компаний осуществили менее жесткие разграничения между специальностями: предоставили производственным рабочим возможность производить рутинные ремонтные операции, а квалифицированным — функции других квалифицированных рабочих или вообще отменили разделение труда между рабочими, техниками и служащими.

Гибкость использования персонала проявляется также:

• 1) в гибком режиме рабочего времени: гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени вплоть до гибкости всего периода активной трудовой жизни, включая возможность оплачиваемых перерывов в ней для повышения общеобразовательного и квалификационного уровней;
• 2) в изменении сферы организации труда, что находит наибольшее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании ответственности сверху вниз, участии работников в управлении и т. п.

Качественная сбалансированность рабочих мест и работников как фактор рационального использования персонала означает достижение соответствия между возрастающими требованиями производства и качественно развивающейся рабочей силой.

Среди предпосылок повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, основными являются следующие:

Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности, объединения разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности.

Возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов [12, с 162].

Сегодня очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными не из-за низкой квалификации (хотя и тут имеется много проблем), а из-за несоответствия конструктивных особенностей техники возможностям человека. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если при создании и эксплуатации технических систем грамотно и наиболее полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. То есть сегодня требуется конструктивно «встроенная» в технологию и оборудование безопасность труда [12, с. 101].

Помимо этого, любая самая надежная технологическая система требует и «высоконадежного» работника, умеющего принимать в экстремальных ситуациях быстрые и правильные решения. Отсюда возникают новые требования к профессиональному отбору работников, их подготовке и постоянному поддержанию высоких профессиональных качеств персонала.

3. Обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности — здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания и более продолжительного периода отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения более широких вариантов профессиональной перспективы работника необходимо проведение профессиографического анализа путем сопоставления психофизиологических свойств, способностей человека и требований профессий [17, с. 99].

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного, аппаратурного и тестового методов.

Анкетным методом получают информацию о профессиональных интересах человека.

При аппаратурном методе отдельные психофизиологические данные работника оцениваются с помощью специальных приборов, фиксирующих наличие у испытуемого качеств, необходимых для выполнения данной работы [14, с. 41].

Тестовый метод включает набор заданий, в процессе решения которых выявляются те или иные личностные и психологические качества человека: способности, уровень интеллекта, общительность, эмоциональность, уравновешенность и др.

Установление психофизиологических качеств человека, необходимых для успешного выполнения данного вида работ, является сложной задачей, которая может быть осуществлена только в результате комплексных исследований [19, с. 92].

Требования профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Обучение персонала.

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию [5, с. 64].

Обучение — специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями [7, с. 67].

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение — специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала — это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности [10, с. 83].

Важным вопросом становится разработка методик обучения персонала предприятия.

Система обучения работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами [10, с. 11].

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т. е. основных положений, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс [5, с. 96]. Основные принципы обучения и способы их осуществления, которые предлагает В. В. Травин, представлены в таблице 1 [28, с. 66].

Таблица 1.2 — Основные принципы обучения.

На эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения. Методы обучения персонала — это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся [14, с. 52].

В настоящее время существует множество учебных программ, предназначенных для разных категорий работников — от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы: [14, с. 38].

• 1) традиционные методы обучения;
• 2) методы активного обучения;
• 3) методы обучения на рабочем месте.

К традиционным методам обучения относятся: лекции, семинары, учебные кинои видеофильмы. Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и учатся в основном, получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

Методы активного обучения.

На рабочем месте активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

Преимущества использования активных методов обучения:

• 1) облегчается восприятие нового для слушателей материала [16, с. 54];
• 2) шире используется опыт слушателей;
• 3) доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваиваю новые знания и новые подходы к решению этих задач;
• 4) слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести это с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области обучения персонала:[12, с. 84].

• 1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
• 2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
• 3) правильный выбор форм и методов обучения персонала;
• 4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;
• 5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Управление карьерой персонала.

Карьеру необходимо определять как быстрое и успешное продвижение в области общественной, научной, служебной или другой деятельности; достижение известности, славы или материальной выгоды, основанное на индивидуально осознанной позиции и поведении, связанных с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

В отечественной практике, на начальном этапе изучения, большое распространение получило представление о карьере, как о служебном иерархическом восходе и должностном росте. А более широкое понимание карьеры, которое включало бы кроме вышеупомянутого последовательность этапов профессионального развития, постоянное повышение потенциала работника не было доминирующей трактовкой карьеры.

Изучение сущностных признаков развития карьеры позволяет сделать следующие обобщения [13, с. 163]:

• 1) карьера непосредственно связана с деятельностью людей;
• 2) карьера связана с социальной мобильностью индивида;
• 3) в определениях термина доминирует признак успеха: «успешное продвижение», «путь к успеху», а также результат достижения успеха;
• 4) карьера охватывает «достижение успеха» в широком диапазоне сфер деятельности: организационной, производственной, научной, социальной общественно-политической и др.;
• 5) карьера определяется и как процесс, и как результат, определенный итог «движения к успеху»;
• 6) в любой производственной, общественно-политической и социальной иерархии присутствует карьера;
• 7) термин «карьера» можно рассматривать, как в узком, так и в широком значении этого слова, это — и элементарный служебный рост в организации, и — значительное изменение жизненного пути человека.

Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали [20, с. 101].

Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни.

Выделяют следующие особенности карьеры:[8, с. 26].

• 1) карьера строится самим человеком в соответствии с особенностями внутрии внеорганизационной реальности и со своими собственными целями;
• 2) определяющим фактором карьеры является не объективная ее оценка со стороны руководства и ближайшего окружения, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру;
• 3) карьера включает в себя все профессиональные функции занимаемой должности на протяжении всей трудовой жизни;
• 4) карьера как процесс применима к разным жизненным ситуациям;
• 5) карьера человека вне работы имеет значительное влияние на трудовую карьеру;
• 6) карьера является элементом более крупных систем. Это развитие персонала, управление персоналом, управление организацией;
• 7) карьера как способ поддержания устойчивой связи входящих в нее элементов, формирующихся с помощью формализации, т. е. с помощью заранее разработанных и установленных правил, норм, стандартов поведения;
• 8) основная функция карьеры — это согласование индивидуальных потребностей работников в труде и организационных потребностей в труде.

В литературе существуют различные классификации видов карьеры. Авторы выделяют такие виды карьеры в зависимости от содержания процесса, как профессиональная и внутриорганизационная.

Управление карьерой — один из ключевых элементов подсистемы управления персоналом [7, с. 38].

Управление карьерой предполагает не только определение целей карьеры, но и прогнозирование должностного роста. Для этого необходимо собрать разнообразную информацию, которая должна храниться в ЭВМ (стандартные, личностные характеристики, биографические данные, должностные инструкции, профессиограммы и т. п.). Эта информация систематизируется, анализируется, методически продуманно используется.

Прогнозирование должностного роста конкретного работника — это, по сути, определение минимально необходимого и достаточного перечня должностей (для формирования опыта практической работы), форм подготовки и обучения (для формирования должного уровня теоретических знаний и квалификации). Иначе говоря, практически это задача формирования кадровой траектории специалиста с последующей ее оптимизацией [30, с. 69].

Управление карьерой — проводимые кадровой службой организации мероприятия по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой:

• 1) повышают преданность работника интересам организации;
• 2) повышают производительность труда;
• 3) уменьшают текучесть кадров;
• 4) более полно раскрывают способности человека.

Управление карьерой — сложный процесс, требующий системного подхода и стратегического мышления от руководства предприятия. По моему мнению, процесс управления карьерой дожжен состоять и двух основных элементов: личностные ориентиры работника и обеспечение возможности его продвижения со стороны предприятия.

Я считаю, что процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Без отлаженной системы управления карьерой в строительной организации наблюдается высокая текучесть кадров, низкий уровень мотивации работников, что в целом снижает эффективность организации как социально-экономической системы.