Стратегия интеграционного роста

Стратегия стабильности применяется в традиционных, давно существующих отраслях, с достаточно стабильной технологией. Ее применяют компании, удовлетворенные своим положением на рынке. Это в основном лидеры отрасли, монополисты. Их цель — сохранить существующие направления деятельности и достигнутые конкурентные позиции на рынке. Типовыми вариантами стратегии стабильности являются 3. стратегии:

1. Защита положения на рынке Стратегия предполагает действие по сохранению контролируемой доли рынка. Это действие в основном в сфере маркетинга:

• — проведение защитной политики ценообразования
• — совершенствование организации сбыта
• — мероприятия по стимулированию сбыта
• 2. Рационализация рынка

Стратегия предусматривает реорганизацию СЗХ с целью снижения издержек и повышения эффективности мероприятий маркетинга. Данная стратегия может предусматривать, например: уход из некоторых сегментов рынка и сосредоточение усилий в тех сегментах, где рентабельность максимальна.

3. Организация рынка Стратегия предусматривает определенные воздействия на уровне экономической эффективности, какого либо рынка в рамках, установленных законодательством.

Стратегия роста Особенно актуально в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В таких отраслях отсутствие роста и даже незначительные его темпы могут привести к банкротству. Различают 2. вида роста:

• 1. Внутренний (интенсивный)
• 2. Внешний (интеграционный, или диверсификационный)

В рамках стратегии интенсивного роста выделяют 3. стратегии альтернативы:

Стратегии интенсивного роста Проникновение на рынок Развитие рынков Развитие через продукцию В рамках стратегии «проникновение на рынок» можно выделить 2. ее варианта, применительно к 2. вариантам:

• 1 Рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен, в такой ситуации увеличение объема продаж можно путем:
  • — привлечения новых покупателей
  • — побуждения покупателей к более частому использованию товара, или большему его разовому потреблению
  • — выявление новых возможностей применения товаров
• 2. Спрос стал не расширяемым, в такой ситуации увеличение объема продаж можно, привлекая клиентов — конкурентов. Это достигается путем:
  • — установления конкурентно способных цен
  • — увеличение качества товара
  • — совершенствование ассортимента, сбыта и т. д.

Стратегия проникновения на рынок наименее рискованна, но она ограничивается размерами рынка, сменой технологий, появлением новых товаров, изменением вкусов и предпочтений покупателей.

Стратегия развития рынка предусматривает рост компании через продвижение своих товаров на новые рынки. Здесь возможны следующие варианты:

• — выход на новые сегменты
• — создание новых каналов сбыта
• — выход на новые географические рынки в пределах страны и за рубежом

Развитие через продукцию — это рост компании за счет внедрения новых и диференсации уже выпускаемых товаров. Это возможно путем расширения ассортимента, уже имеющегося товара, увеличение числа его функций, разработке новых моделей или модификации с различными уровнями качества, замены устаревших товаров на более качественные с функциональной и технологической точки зрения.

Стратегии интеграционного роста применяются, когда отсутствуют возможности роста компании за счет базового рынка. Различают интеграцию:

• — вертикальную
• -горизонтальную

Вертикальная интеграция — это рост компании путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи снабжения, производства и сбыта продукции. Такая цель иногда называется отраслевой цепочкой ценностей. Ее основными субъектами являются:

• — поставщик
• — производитель
• — потребитель

По степени участия компании в этой цепочке различают вертикальную интеграцию: полную или частичную.

Создание вертикально интегрированных компаний часто связанно с решением задачи привлечения масштабных инвестиций. Но необходимо учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а их внедрение связанно с большими затратами. Поэтому высокая степень вертикальной интеграции не целесообразно в отраслях со сложной структурой и динамично меняющейся технологии. По направленности вертикальная интеграция может быть:

• — прямой (прогрессивной)
• — обратной (регрессивной)

Прямая интеграция осуществляется, когда компания создает собственную сбытовую сеть, чтобы обеспечить более четкий контроль над сбытом своей продукции. Отсутствие такого контроля может привести к неоправданному завышению или занижению цены конечных продаж, к накоплению товарных запасов и сбоям в процессе производства. Если компания выпускает потребительские товары, то интеграция вперед может осуществляться:

• — через организационную сеть
• — сеть фирменной торговли
• — через дилерскую сеть

Обратная интеграция осуществляется для того, чтобы уменьшить зависимость компании от поставщиков.

Интеграция назад позволяет бороться с нестабильностью поставок, снизить запасы сырья, уменьшить зависимость от крупных поставщиков, производить сырье такого качества и ассортимента, которое необходимо производителю.

При всех плюсах вертикальной интеграции у нее ест существенные недостатки, которые следует учитывать при выборе стратегии:

• 1. Повышение риска для всей компании, т.к. она выступает новой сферой бизнеса, требующей специфику знаний и навыков. Повышение риска т.ж. связанно с увеличением масштабов и усложнением деятельности
• 2. Возникают проблемы, связанные с балансировкой производственных мощностей на отдельных этапах отраслевой цепочки ценностей. Объем производства, оптимальный для данного звена, может не соответствовать потребностям, связанным с ним звеньев
• 3. Взаимная зависимость отдельных звеньев, сбой в 1 звене может негативно сказаться на деятельности других звеньев
• 4. Гарантированный сбыт создает у руководства компании ложное чувство безопасности, ослабляет внимание к происходящим на рынке процессам, сокращают возможности компании поддерживать свою конкурентоспособность.

Горизонтальная интеграция предусматривает целью усилить позиции путем присоединения или объединения с однопрофильными компаниями.

Причины выбора такой стратегии:

• 1 Достижение необходимого объема капитала для преодоления барьеров входа на рынок (см. выше)
• 2. Получение эффекта масштаба деятельности
• 3. Нейтрализация конкурента
• 4. Доступ к сбытовой сети или определенным сегментам покупателей. Компания в результате горизонтальной интеграции получает наложенные связи с поставщиками, уже завоеванные рынки, подготовить рабочую силу и часто товарный знак, пользующийся доверием у покупателей.

Горизонтальная интеграция, как правило, приводит к повышению рыночной стоимости компании, при этом говорят, о так называемом синергетическом эффекте: сумма стоимостей 2. независимых компаний, меньше стоимости объединенной компании.

В финансово экономической сфере источниками этого эффекта могут быть:

• — снижение финансовых рисков
• — увеличение эффективности менеджмента
• — снижение потребности в инвестиции
• — усиление конкурентных позиций на рынке
• — и др.

Стратегия диверсификационного роста Диверсификация предполагает выход к компании за пределы традиционной сферы деятельности. В современных условиях она является одним из самых распространенных и перспективных способов роста. В некоторых случаях диверсификация является единственным способом выживания компании. В современных условиях диверсификация рассматривается как средство:

• 1 Получения большей прибыли за счет простого увеличения объема деятельности
• 2. Снижение предпринимательских рисков путем распределения их между различными сферами деятельности
• 3. Инвестирования капиталов в другие сферы бизнеса при невозможности других форм проникновения в них

Как средства выживания в период кризиса и т. д. Выделяют 3. вида стратегии диверсификации:

• 1 Горизонтальная — это расширение существующего ассортимента за счет новых товаров, которые не связанны с уже выпускающимися, но представляют интерес для потребительской организации
• 2. Концентрическая — это освоение новых видов бизнеса, связанных с уже существующими видами деятельности в технологическом и (или) коммерческом плане. Основная цель — расширить потенциальный рынок сбыта.
• 3. Конгломерация — это освоение новых видов деятельности за пределами отраслевой цепочки, имеющими слабое или не имеющее связей с существующим бизнесом. Цель — снижение рисков, причина которой взаимозависимость отдельных направлений деятельности компаний.

Диверсификация может быть не только средством роста компании, но и средством ее защиты, что зависит от стратегических целей компании. В этом случае данную стратегию следует отнести к стратегиям стабильности.

Стратегия сокращения В рамках этой стратегии выделяют несколько стратегических альтернатив:

• 1 Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, предполагающий полную распродажу активов организации. Необходимо учитывать, что суммарная стоимость распродаваемых по отдельности активов, как правило, меньше стоимости самой компании.
• 2. Продажа компании другой организации, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес. Этот вариант наиболее привлекателен для продавца.
• 3. Сокращение и переориентация. Предусматривает следующие действия:
  • — сокращение объема производства и продаж
  • — отказ от производства не рентабельной продукции
  • — свертывание не эффективных каналов сбыта
  • — сокращение ассортимента
  • — и т. д.
• 4. Дезинтеграция — это отказ компании от отдельных видов деятельности или операции, которая является неэффективной. Взамен, компания переходит на внешние сделки с другой организацией отрасли. Такая стратегия является оправданной, если:
  • — определенные операции могут быть выполнены более эффективно сторонними организациями
  • — данная деятельность не связанна с ключевыми факторами успеха компании, не является принципиально важной для достижения конкурентного преимущества данной компании.

Примером стратегии дезинтеграции может служить аутсорсинг.

Аутсорсинг — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Т.о. реализация стратегии сокращения во многих случаях дает положительный эффект: позволяет компании сохранить расходы на координацию, повысить эффективность своей деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе — той деятельности, которая в первую очередь определяет ее положение на рынке и финансовое состояние.