Зарубежный опыт применения мотивационных теорий в управленческой деятельности

Из всего разнообразия моделей систем мотивации персонала в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные американскую и японскую модели.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

Программы профессионального развития рабочей силы.

Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.).

Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

• — Комиссионные
• — Денежные выплаты за достижение поставленных целей;
• — Специальные индивидуальные вознаграждения;
• — Программы распределения прибыли (это либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников);
• — Акции и опционы на их покупку.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят: льготы, связанные с графиком работы, возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней»; материальные нефинансовые вознаграждения: подарки по случаю праздников; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п., общефирменные мероприятия (праздники, культурные программы). «Вознаграждения — признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, публикацию в газете и др.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник сам выбирает из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве мотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель кардинально отличается от подхода к мотивации в США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психологическими различиями. Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Проявляется это в том, что японские служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу, пренебрегают здоровье, отпусками.

Какие стратегические принципы в мотивации персоналом приводят к столь примечательным результатам? Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

• * чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;
• * если человек переходит в другую фирму, то накопленный стаж «обнуляется»;
• * продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме;
• * использование бонусов (дважды в год), а также предоставление льгот;
• * крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами страны, в престижных учебных заведениях Европы, США);
• * повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

Однако, современные исследователи считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

обычный наем рабочей силы;

повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников;

наем на короткое время на подсобные работы — главным образом, студентов и пенсионеров;

«система обязательного набора»;

" групповой пожизненный наем" (предприятие не несет персональной ответственности перед каждым сотрудником).

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). Налаживание «человеческих отношений» в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т. е. метода «похлопывания по плечу». Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах. Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу. Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы «поздравления работников с днем рождения», поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.

Мы рассмотрели мотивационные модели США и Японии, нельзя сказать, что какаялибо из них обладает превосходством по отношению к другой, оба подхода приносят существенные плоды компаниям, где применяются. Следует помнить, что эффективность той или иной модели зависит во многом от менталитета страны, культурных особенностей и традиций ее народа.