Особенности кадровой политики в ООО «Одио»

В отчетном 2011 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению строились в соответствии с концепцией развития предприятия до 2011 года и были направлены на улучшение качества формирования кадрового потенциала.

Большинство кадровых вопросов связанных с деятельностью предприятия ООО «Одио» по направлению работы с персоналом, рассматривались на общих собраниях, в которых участвуют учредители и управленческий персонал.

В числе задач поставленных, перед генеральным директором, было обеспечение необходимыми кадрами, в связи с планируемым ростом в 2011 году клиентской базы и загрузкой производственных мощностей.

В отчетном 2011 году в целях оценки профессиональных знаний и умений персонала выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста на предприятие была впервые организована и проведена работа по аттестации специалистов.

Был издан приказ «Об аттестации специалистов ООО «Одио», составлен список аттестуемых сотрудников и создана комиссия. В которую вошли: Генеральный директор, начальник отдела продаж и приглашен независимый эксперт.

Были разработаны аттестационные и оценочные листы на аттестуемых. За две недели до проведения аттестации, руководитель отдела продаж предупредила аттестуемых о предстоящей аттестации.

Всего планировалось аттестовать 10 человек, фактически было аттестовано 7 человек.

По результатам проведенной работы аттестационной комиссией определено:

• · соответствуют занимаемой должности 5 человека (71,4% к количеству аттестуемых работников);
• · соответствуют занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии 2 человека, данные сотрудники относятся к отделу продаж (28,6% к количеству аттестованных работников);

По итогам аттестационной комиссии Генеральный директор принял следующие решения:

• · зачислить в резерв на руководящие должности 3 сотрудников
• · двум сотрудникам выплатить премию в размере двух тысяч рублей.

В положении о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности ООО «Одио» оговорен возрастной ценз резервистов: на должности высшего уровня управления — до 40 лет, на должности среднего уровня управления, куда входят должности структурных подразделений предприятия — 25−35 лет. В соответствии с этими требованиями за последний год был обновлен состав резерва на должности его структурных подразделений за счет привлечения наиболее перспективных молодых специалистов.

В период подготовки к написанию работы автором был проведен опрос работников с целью — выяснить отношение к перспективе введения в фирме регулярной аттестации персонала. Было опрошено 25 сотрудников, в том числе 15 специалистов и 10 рабочих.

Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на предприятие ООО «Одио»?

Интересно, что большая часть опрошенных не согласны с введением периодической аттестации персонала в фирме (80%), а 20% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 80% сомневаются в целесообразности аттестации для фирмы и себя лично. У процедуры аттестации есть свои противники. «Наш непосредственный руководитель и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают противники. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись. Процедура аттестации требует финансовых вложений, временных затрат, проектных решений по внедрению аттестации в деятельность фирмы. Работники уверены в своей квалификации и компетенции. Оценка сотрудников происходит субъективно: если работник выполняет план, он может получить материальное вознаграждение в виде премии; при невыполнении плана гораздо проще лишить премии, оштрафовать или уволить его, нежели произвести формализованную оценку действий и дать рекомендации по исправлению и повышению эффективности работы.

При рассмотрении данного вопроса, можно отметить, что до 2011 года аттестации специалистов не уделяли должного внимания; проводимая впервые аттестация показала высокие результаты, несмотря на то, что аттестация проходила без уточнения целей, особенностей.

В целях обеспечения постоянного соответствия квалификации, повышения профессиональных навыков сотрудников в отчетном году проведена целенаправленная работа по обучению персонала.

Стоит отметить, что за анализируемый период, образовательный уровень персонала повысился, всего лишь 9,6% (от общей среднесписочной численности за 2011 г.) имеют общее среднее; 3,8% - неполное высшее; 32,7 — высшее; 53,9 — среднее специальное, в целом, можно отметить высокий уровень образования коллектива.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места в таблице 2.

Таблица 2 — Профессиональное обучение кадров ООО «Одио».

Данные таблицы 2 показывают, что за анализируемый период удельный вес рабочих кадров прошедших переподготовку и повышение квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших переподготовку и повышение квалификации. Если на начало периода общее количество прошедших обучение составляло 10 сотрудников, то к концу периода число обученных увеличилось на 120% и составило 22 человека. Конечно, основным методом обучения является метод без отрыва от производства, в силу того, что предприятие не имеет достаточных финансовых ресурсов.

Обучение вне предприятия прошли три сотрудника отдела продаж и их непосредственный руководитель — курс обучения по программе «Результативные переговоры и продажи», помощник бухгалтера прослушала семинары по программе 1С «Бухгалтерия», 1С «Предприятие».

Затраты на обучение персонала, по данным внутренней бухгалтерской отчетности отражены в таблице 3.

Таблица 3 — Затраты на обучение персонала.

Для того, чтобы осуществлять обучение на предприятии разработана специальная программа, которая включает:

• · ознакомительный курс с процессом производства, проводит начальник производства (продолжительностью 2 часа);
• · приобретение навыков работы на оборудовании, проводит наставник (продолжительность 2 недели)
• · сдача квалификационного экзамена.

Стоит отметить, что обучение сотрудников на рабочем месте имеет и негативные стороны, помимо экономии денежных средств, а именно процесс обучения прерывается в связи с производственной необходимостью. Обучение проводится на имеющимся у предприятия оборудовании, и при расширении производства, когда приобретается новое оборудование, нет обученных людей, которые способны сразу же начать работу, следовательно, оборудование простаивает и тем самым предприятие несет убытки.

Проведенный анализ показал, что на предприятии:

• 1. Разработана специальная программа обучения рабочих, позволяющая адаптироваться и приобрести необходимые знания в более короткие сроки;
• 2. Проводятся тренинги и семинары;
• 3. Отсутствуют планы обучения, льготы в виде оплаты вузовских программ обучения, а также необходимо разработать положение о подготовке кадрового резерва предприятия.

Система мотивации персонала в ООО «Одио» основывается на «Положении о формировании фонда заработной платы» и мотивации персонала подразделений. Формы и системы, а также другие виды доходов персонала устанавливаются самостоятельно в пределах имеющихся средств на основе единых тарифных ставок, окладов, премии и фонда заработной платы, созданного из норматива к конечной продукции. Также ООО «Одио» в пределах нормативного фонда заработной платы имеет право устанавливать различные доплаты и надбавки (за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания).

Рассмотрим, какая доля в ФЗП приходится на оплату руководителей, специалистов и рабочих.

Из рисунка 9 видно, что на руководителей — 13,5% от чистого состава ООО «Одио» — приходится 22% от общего по ООО «Одио» фонда заработной платы, на специалистов — 28,8% от чистого состава ООО «Одио» — приходится 32% от общего ФЗП, тогда как на рабочих — 57,7% от численного состава — приходится 50% ФЗП ООО «Одио».

Организация оплаты труда в ООО «Одио» состоит из тарифной системы оплаты труда — это регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работающих в зависимости от разряда, условий работы, тяжести, интенсивности, а также особенностей отрасли.

Рисунок 9 — Распределение ФЗП по категориям персонала за 2011 год Рассмотрим, какая система мотивации существует на анализируемом предприятии:

• 1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;
• 2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;
• 3. Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;
• 4. Дополнительный выходной день в месяц для некурящих сотрудников;
• 5. Скидка на приобретение продукции компании.

После проведенной проверки было выявлено:

• 1. Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело — 2 сотрудников;
• 2. Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы — 5 человек
• 3. Дополнительный выходной день получили — 12 сотрудников;
• 4. Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции фирмы — 62% (или 32 работника) от чистого состава предприятия.

Произведенный анализ показал, что для данного предприятия необходимо разработать и внедрить методы морального стимулирования сотрудников.

Для того чтобы процесс адаптации, а иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным. На предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место [8, c.70].