Концепция перехода к управлению образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

В структуре института планируется создание учебного офиса (отдела управления образовательными программами), руководство отделом будет возложено на замдиректора по учебной работе. Обязательным требованием к кандидату является наличие опыта административной работы, прохождение повышения квалификации в ведущих университетах страны в области управления образовательными программами. Основной задачей… Читать ещё >

Концепция перехода к управлению образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Реагирование на новые вызовы Проекта 5 — 100 и «дорожная карта» университета, развитие института требуют от администрации дифференциации научной и учебной работы. Сейчас кафедры института совмещают в себе два этих направления, при этом результаты требуют улучшения их деятельности. Переход к управлению образовательным программами — один из путей, который позволит одним сосредоточиться на научных достижениях, а другим — заняться консолидацией усилий в области управления образованием.

Такой переход предполагает:

1. Уход от кафедральной системы (управление образовательной программой). Это целенаправленная деятельность для поддержания эффективной академической деятельности по образовательной программе. Управление образовательными программами будет основываться на процессном подходе Процессный подход к управлению образовательной программой — система управления, в которой основное внимание уделяется процессам, создающим ценности для потребителей и разработчиков образовательной программы (акцент на межфункциональные процессы, объединяющие отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты)[8]. в его массовом сегменте — и бакалавриате и академической магистратуре. Проектный подход будет использоваться в разработке магистерских программ, ориентированных под среднесрочные нужды работодателей (4 — 6 лет). Объединяющим элементом для всех образовательных программ будет являться реализация их в рамках общего научного направления института Научное направление института — понятие, обозначающее модель организации образовательного процесса, формирующаяся под решение конкретных значимых задач, предлагающая законченные научные и образовательные продукты, позволяющая совершать ожидаемые прорывы в среднесрочный период. — «Сохранение, использование и актуализация историко-культурного наследия Сибири». Из 16 образовательных программ бакавриата и магистратуры реализуемым или находящихся в процессе разработки, с общей численностью контингента на октябрь 2016 года — 791 обучающийся, на проектный подход планируется перевод 2 программ магистратуры: (46.04.01.04 История Сибири) и (46.04.01.01 История Азии и Африки). На 1 октября 2016 — численность обучающихся составляет 10 человек, в 2016;2017 году число обучающихся возрастёт до 30 человек.

Переход на управление образовательными программами приведет к изменению в подходах к формированию штатного расписания института. Формирование профессорско-преподавательского коллектива должно строиться на понимании различных способностей и возможностей преподавателя. В институте будет сформирована кадровая комиссия, которая сможет определить предрасположенность преподавателя к трем видам деятельности (научной, учебной, административной). Это позволит более эффективно использовать потенциал работников в этих областях через регулирование объема учебных поручений и количество публикаций в каждом конкретном трудовом договоре.

В структуре института планируется создание учебного офиса (отдела управления образовательными программами), руководство отделом будет возложено на замдиректора по учебной работе. Обязательным требованием к кандидату является наличие опыта административной работы, прохождение повышения квалификации в ведущих университетах страны в области управления образовательными программами. Основной задачей отдела будет реализация и совершенствование образовательных программ. Оперативное руководство образовательной программой будет возложено на руководителя программы и менеджера образовательной программы.

Состав отдела будет сформирован из учебно-вспомогательного персонала института, учебно-вспомогательного состава кафедр, осуществляющих техническое сопровождение образовательных программ (табл. 20).

Таблица 20. — Штатное расписание учебно-вспомогательного персонала Гуманитарного института СФУ


Наименование структурного подразделения.	Ставки УВП.
Дирекция.
Учебно-организационный отдел.	10,75.
Кафедра всеобщей истории.	1,5.
Кафедра истории России.
Кафедра философии.
Кафедра культурологии.
Кафедра рекламы и социокультурной деятельности.	1,5.
Кафедра современного естествознания.
Кафедра информационных технологий в креативных и культурных индустриях.
Кафедра глобалистики и геополитики.	3,5.
Лаборатория археологии, этнографии и истории Сибири.
Междисциплинарная научно-исследовательская лаборатория «Естественно-научные методы в археологии и истории» .	4,25.
Лаборатория исследований этнокультурной динамики Свеерной и Центральной Азии.
Лаборатория Digital Humanities.	0,5.

Штатное расписание отдела будет представлено менеджерами образовательных программ Менеджер программы — сотрудник университета, отвечающий за техническое сопровождение образовательной программы. Менеджеры образовательных программы будет закреплены за каждой образовательной программой института и находиться в оперативном управлении руководителя программы Руководитель программы — сотрудник университета, координирующий текущий учебный процесс по образовательной программе, формирование кадрового состава образовательной программы. Руководитель программы является штатным научно-педагогическим сотрудником университета, утверждается ученым советом, стимулирование его деятельности будет, осуществляться путем назначения надбавок и перераспределения (снижение нагрузки на долю ставки с 900 часов до 700 часов) учебной нагрузки (табл.21).

Таблица 21. — Система вознаграждения руководителя ОП


Уровни образования.	Нагрузка на долю ставки, часы.	Доплаты, тыс. рублей.
Бакалавриат.
Магистратура.

В рамках отдела будет выделен один менеджер (общеуниверситетских) программ, функциональными обязанностями которого будет являться техническое сопровождение преподавателей, работающих по образовательным программам других институтов Необходимость выделения данной должности определяется большой долей преподавателей, реализующих общеуниверситетские дисциплины внешних для института образовательных программ, прописанные в ФГОС ВО и закрепленные за Гуманитарным институтом СФУ.

Кафедры института будут объединены и трансформированы в департаменты. Восемь кафедр института будут объединены в четыре департамента, возглавляемые научными руководителями тем (табл. 22−23). Также будут ликвидированы должности заведующих кафедрами и заместителей заведующих кафедрами. Руководитель темы — научно-педагогический сотрудник, занимающийся повышением публикационной активности в рамках курируемого направления подготовки.

Штатное расписание помимо руководителя темы будет составлять научно-педагогические работники, объединенные общей темой исследования, из числа которых назначается руководитель образовательной программы. Руководитель программы совместно с менеджером программы осуществляют контроль над реализацией образовательной программы.

Таблица 22. — Характеристика департаментов Гуманитарного института СФУ


Департамент Название департамента определяется реализуемым им направлениями подготовки.	Кафедры, вошедшие в состав департамента.	Научная тема департамента.
Рекламы, гуманитарной информатики и социально-культурной деятельности.	№ 292 Кафедра информационных технологий в креативных и культурных индустриях. № 15 Кафедра рекламы и социально-культурной деятельности.	Актуализация и сохранение знания в области историко-культурного наследия Сибири.
Культуры и искусств.	№ 14 Кафедра культурологии.	Изучение истории и искусства Азии.
Истории и документоведения.	№ 9 Кафедра всеобщей истории. № 10 Кафедра истории России.	Регионоведение Азии.
Философии и современного естествознания.	№ 11 Кафедра философии. № 153 Кафедра современного естествознания. № 351 Кафедра глобалистики и геополитики.	Развитие методологии сохранения историко-культурного наследия Сибири.

Таблица 23. — Кадровый состав департаментов


Департамент.	Руководитель, ставки.	ППС, ставки.
Рекламы, гуманитарной информатики и социально-культурной деятельности.		17,75.
Культуры и искусств.		21,75.
Истории и документоведения.		34,5.
Философии и современного естествознания.		40,75.

Для организации работы департамента будет секретарь руководителя темы. Функциональные обязанности секретаря должны соответствовать обязанностям, прописанным в профстандарте секретаря руководителя. Штатное расписание департамента сформировано на основе штатного расписания вошедших в него кафедр (Приложение 10).

В составе Гуманитарного института планируется функционирование 5 лабораторий (табл. 24), которые встроены в структуру департаментов и подчиняются научным руководителям направлений. Ключевыми задачами лабораторий является — коммерциализация исследований, публикационная активность и вовлечение обучающихся в научно-исследовательскую работу.

Таблица 24. — Кадровый состав действующих и планируемых к созданию, лабораторий ГИ СФУ


Лаборатория.	СНС, ставки.	МНС, ставки.	УВП, ставки.	Принадлежность к департаменту.
Лаборатория исследований этнокультурной динамики Северной и Центральной Азии.			1 — зав. лабораторией 1 — инженер	Культуры и искусств.
Лаборатория гуманитарной информатики.			1 — зав. лабораторией 1 — инженер	Рекламы, гуманитарной информатики и социально-культурной деятельности.
Лаборатория археологии, этнографии и истории Сибири.			1 — зав. лабораторией 1 — инженер	Истории и документоведения.
Лаборатория естественнонаучных методов в археологии и истории.			1 — зав. лабораторией 1,5 — инженер	Истории и документоведения.
Лаборатория нейро-когнитивной деятельности человека.			1 — зав. лабораторией.	Философии и современного естествознания.

2. Создание общественного совета направления.

Для обеспечения развития научного направления институтом будет инициировано созда…

Директор института определяет стоимость программы исходя из ресурсов, выделяемых университетом. Стоимость программы зависит от стоимости обучения по образовательной программе, утвержденной университетом и численности студентов, обучающихся на условиях полной компенсации стоимости обучения (на платной основе).

Руководитель образовательной программы и менеджер образовательной программы заинтересованы в сохранности контингента обучающихся, во взаимодействии с приемной комиссией института. Средства, выделяемые на финансирование программ, распределяются по двум направлениям: развитие научного потенциала направления (распределяются руководителем темы) и развитие образовательного процесса (распределяются руководителем образовательной программы).

Общий объем средств института в 2017 г. (внебюджетные средства), направляемых на развитие научного направления, составляет 2,3 млн руб. и 2,1 млн руб. на развитие образовательных программ соответственно. Подчеркнем, что данные средства, выделяются помимо финансирования, назначаемого для НПР за достижения показателей эффективности научного и педагогического труда, предусмотренных трудовыми договорами.

4. Формирование кадрового резерва института Кадровый резерв института формируется путем выявления наиболее талантливых студентов по трем направлениям деятельности (учебной, научной и организаторской).

В рамках развития учебной активности студента в институте планируется к реализации проект «Академический ассистент», в котором предполагается, что одаренные и активные студенты смогут занимать «должности» академических ассистентов и получать за это доплату. Академический ассистент работает под руководством доцентов и профессоров.

Академический ассистент закрепляется на конкурсной основе за преподавателем института из числа профессоров и доцентов. Академическим ассистентом может быть назначен студент, выпускного курса или студент, обучающийся по образовательной программе следующего уровня подготовки (магистр — для бакалавров, аспирант — для магистров).

В 2017;2018 учебном году количество академических ассистентов составит 20 человек. Обязанности ассистента:

*подготовка и проведение семинаров и практик;
*проверка контрольных работ и тестов, лекционных тетрадей;
*контроль над прохождением студентами электронных образовательных курсов.

Нагрузка академического ассистента — не более 300 ч и не менее 150 ч в год. Проект будет запущен в сентябре 2017 г.

На реализацию проекта институт запланировал выделение 1 млн руб Средства будут выделены из бюджета Проекта 5−100.. Средства будут направлены на выплаты надбавок студентам — академическим ассистентам. Предполагается выделение 40 стипендий Выплаты осуществляются через заключение гражданско-правового договора между студентом (академическим консультантом) и университетом (средства внебюджета института) в размере 5 тыс. руб. назначаемых на учебный семестр.

Проект «Фабрика гуманитарных проектов» направлен на развитие научной активности студентов. Целью является изучение практики работы в коллективе, развитие навыков проектной деятельности и проведение междисциплинарных исследований.

В рамках проекта институт запланировал выделение финансирования в размере 1 млн руб. на гранты, распределяемые на конкурсной основе среди студентов гуманитарного и иных институтов университета. Распределение осуществляется через общественный совет направления.

Функционирующая в институте система местного самоуправления направлена, в том числе на выявление и формирование организационных способностей студентов.

Успешная реализация проекта перехода к управлению образовательными программами может, с нашей точки зрения, осуществиться только после соблюдения функциональных требований (табл. 25).

Таблица 25. — Функциональные требования


Требование.	Критичность 3 — обязательно реализовать, 2 — полезно реализовать, 1 — реализовать по возможности.
План реализации перехода на управление образовательными программами к маю 2017 г.
План реализации должен быть подвержен ректоратом.
Проведение закрытого конкурса по выделению дополнительного финансирования научных направлений в рамках Проекта 5−100.
Переход должен иметь широкую информационную поддержку в университете.
При реализации необходимо сосредоточения государственного задания по 1 направлению бакалавриату в 1 институте.

Отметим, что поддержка проекта ключевыми стейкхолдерами (табл. 26) позволит распространить его на весь университет.

Таблица 26 — Анализ заинтересованных сторон (стейкхолдеров) проекта


Стейкхолдеры Проекта.	Интересы стейкхолдера в проекте.	Требования проекта к стейкхолдеру.
1. Внутренние стейкхолдеры.
1.1 Команда управления проектом.
1.1.1. Ректорат.	· Сохранение контингента студентов; · Выполнение аккредитационных показателей; · Выполнение «дорожной карты» Проекта 5−100	Осуществляют административную поддержку проекта и распространение опыта на университет в целом.
1.1.2. Директор ГИ СФУ.	· Развитие института; · Сохранение инструментов стратегического управления структурным подразделением. · Сохранение контингента ОП, своего института; · Выполнение аккредитационных показателей	Являются одним из инициаторов проекта, организует взаимодействия с администрацией университета. Формирует команду проекта.
1.1.3. Сотрудники учебного управления.	Качество реализации образовательных программ.	Разрабатывают нормативную базу и положения по управлению образовательными программами.
1.1.5 Сотрудники финансового управления.	Повышение окупаемости ОП.	Оперативно проверяют уровень окупаемости ОП.
1.2 Команда проекта.
1.2.1. Руководители научного направления.	Получение ресурсов для развития своих научных идей.	Является проводником научной идеи, являются признанным ученым в мире/России в этой научной области.
1.2.2. Руководитель темы.	Сосредоточение в рамках направления всех уровней образования, способствующее формированию научных школ.	· Повышают качество научных работ авторских коллективов · «Продвигают» научные статьи в рейтинговые журналы · Разрабатывают концепцию образовательных программ направления · Привлекают ведущих сотрудников по направлению подготовки.
1.2.3. Руководители ОП.	· Получение хороших показатели по сохранности контингента. · Повышение стабильности академических групп, что влияет на качество нагрузки	· Обеспечивают качественное формирование УП. · Подбирают кадры по дисциплинам образовательной программы. · Вовлекают обучающихся в научно-проектную деятельность института
1.2.4. Преподаватели.	· Стабильная академическая нагрузка. · Увеличение горизонта планирования. · Увеличение времени на подготовку к занятиям.	· Обеспечивают методическое сопровождение дисциплин. · Включаются в жизнь программы в соответствии с определенным персональным кругом задач.
2. Внешние стейкхолдеры: окружение проекта.
2.1. Директора институтов СФУ.	Определение плюсов и минусов модели управления ОП.	Участвуют в работе по развитию эксперимента.
2.2. Университеты — конкуренты.	Возможность участия в сетевой реализации программ, совместных научных исследованиях.	Могут способствовать академическому обмену студентами.
2.3. Международное научное сообщество.	· Сокращение белых пятен на «научной карте мира». · Получение доступа к научным разработкам новых научных коллективов.	Привлекаются в качестве иностранных преподавателей и исследователей.
2.4. Работодатели.	· Постоянный доступ к талантливым студентам и аспирантам. · Расширение возможности передачи части наукоемких исследований.	Участвуют в реализации образовательных программ (практики, тематика исследований, расширение ресурсов программ).
2.5. Студенты.	· Повышение возможности вовлечения в научную жизнь университета. · Более комфортная образовательная среда в университете становится · Повышение возможности обучения у высококвалифицированных сотрудников университета.	Участвуют в реализации ГРАНТов, сопровождении образовательных программ для студентов младших уровней подготовки.
2.6. Заведующий кафедрой.	· Конкретизация роли при переходе в новый статус. · Возможность активизации научного потенциала.	Принимают и содействуют переходу к управлению ОП.

Реализация проекта (рис.7) приведет к изменению организационной структуры института.

Рис. 7 Схема «жизненного цикла проекта».

Традиционную систему управления институтом В данной структуре большинство процессов (образовательный процесс, научная деятельность) замыкается на дирекции института, при этом дирекция не имеет возможности влиять на ключевой научный потенциал — лаборатории. Прим. автором. (рис. 8), при которой, кафедра, реализующая образовательный процесс, не берет на себя ответственность за сопровождения образовательной программы, должна сменить организационная структура (рис.9), основанная на управлении образовательными программами (Приложение 11).

Рис. 8. Традиционную систему управления институтом.

«Организационная» WBS проекта «Организационная» WBS - построена по элементам организационной структуры при переходе на управление по образовательным программа.

Рис. 9 «Организационная» WBS проекта «Организационная» WBS — построена по элементам организационной структуры при переходе на управление по образовательным программа.

В рамках создания дорожной карты для его реализации целесообразно сформировать визуальную модель отражающие ключевые мероприятия проекта и сроки их выполнения (табл. 27), матрица ответственности стейкхолдеров проекта (Приложение 12) определяет степень вовлечения заинтересованных сторон в мероприятия проекта.

Таблица 27. — План мероприятий проекта

Концепция перехода к управлению образовательными программами в Гуманитарном институте СФУ.

Отношение стейкхолдеров к плану перехода к управлению образовательными программами (табл. 28).

Таблица 28. — Матрица стейкхолдеров проекта


Влияние на проект.	Сильное.	Заведующие кафедр	Преподаватели.	Ректорат Директор ГИ СФУ Директорский корпус Руководители ОП Руководители тем (департаментов) Руководители научных направлений.
	Среднее.		Студенты Работодатели Сотрудники финансового управления Директора институтов СФУ.	Проектный офис Учебное управление.
	Слабое.		Международное научное сообщество Университеты-конкуренты.
	Оппонент.	Нейтралитет.	Энтузиаст.
	Отношение к проекту.

Смета проекта Гуманитарного института предполагает финансирование мероприятий совместно с университетом (Приложение 13−14).

Бюджет проекта сформирован на основе получения финансирования из трех источников: внебюджет института, бюджет университета (внебюджет+бюджет), а также финансирование в рамках реализации Проекта 5−100 (рис.10).

Рис. 10 Структура финансирования образовательной программы.

Для управления нагрузкой по общеуниверситетским курсам, эффективного распределения учебных поручений среди преподавателей Департамента предполагается создание фонда оплаты труда этой работы. В 2015 г. объем внешней нагрузки, реализованной кафедрами института, составил 37 750 часов.

Реализация проекта предполагает наличие рисков. Опрос экспертов выявил ключевые риски перехода на управление образовательными программами (табл. 29).

Таблица. 29. — Реестр рисков


Наименование рисков.	Количество голосов экспертов.	Общее число экспертов.
Неприятие идеологии проекта АУП университета.
Проблемы финансирования.
Непонимание задач, стоящих перед руководителем ОП.
Нарушение коммуникаций между НПР и директоратом.
Дефицит квалифицированных кадров (для занятия должностей руководителей ОП).
Непонимание принципов построения учебного процесса, в том числе трудоустройства НПР.
Раздувание кадрового состава.
Некорректное использование ресурсов при реализации образовательных программ.
Обострение конкуренции при реализации направления несколькими институтами.
Неприятие студентами изменений, связанных с появлением научных задач.

Для предотвращения рисков и реагирования на их возникновение составлен план нейтрализации рисков (табл. 30).

Таблица 30. — План нейтрализации рисков


Наименование риска.	Мероприятия по предотвращению рисков.	Мероприятия по реагированию при возникновении риска.
Неприятие идеологии проекта АУП.	Поддержка проекта ректором университета.	1. Объединение кафедр в департаменты. 2. Беседы с директором института
Проблемы финансирования.	Эффективное использование внутренних ресурсов университета и института.	1. Выделение приоритетных направлений финансирования. 2. Корректировка численности и количества департаментов
Непонимание задач, стоящих перед руководителем ОП.	Разработка локальной нормативной базы, определяющей функционал всех участников управления ОП.	Публичное и совещательное обсуждение задач и возникающих проблем.
Нарушение коммуникаций между НПР и директором.	1. Пропаганда перехода к управлению по ОП 2. Повышение доступности руководства университета для сотрудников университета	Организация публичных встреч с представителями администрации.
Дефицит квалифицированных кадров (для занятия должностей руководителей ОП).	1. Организация «школы руководителя ОП». 2. Организация методического сопровождения перехода к управлению ОП	Организация семинаров по передаче опыта успешными руководителями ОП.

Трансформация кафедральной структуры позволит выделить для института два вектора развития: образование и науку, при этом преподаватель сможет сформировать индивидуальную траекторию развития, строя свою профессиональную карьеру вокруг образовательного, научного или административного направления деятельности. Трансформации будет подвержена и система финансирования, впервые для СФУ создается единая система (не распространенная ранее в университете), направленная на формирование бюджета образовательной программы и находящейся в прямом управлении руководителей программ. Существенный вклад в реализацию проекта перехода к управлению образовательными программами должна внести Программа повышения международной конкурентоспособности; финансирование, которое институт может получить на реализацию научного направления, значительно повысить качество проводимых мероприятий.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой