Теоретико-методологическое обоснование оценки персонала

аттестация персонал оценка.

Оценка персонала: сущность, цели, подходы, этапы

Оценка персонала — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Аттестация — это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Оценка персонала может происходить по двум основным направлениям:

• — оценка результатов работы — одним из наиболее простых и эффективных способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается и таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов. Оценка труда позволяет напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом.
• — оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы — как правило, работа оценивается по полученному результату. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области, оценит вклад сотрудника в достижение поставленных целей, т. е. определить, каким образом он решает поставленную задачу.

Чтобы получить данные для проведения оценки сотрудников с различных сторон, используют методы получения информации (таблица 1.1):

• — наблюдение;
• — информация, полученная от коллег оцениваемого сотрудника;
• — информация, полученная от потребителей;
• — отчеты.

Таблица 1.1 — Методы получения информации

Не существует хороших или плохих методов оценки. Они могут быть подходящими для данной компании в данный момент времени. При правильном проведении оценка — это очень эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса. Обратная связь помогает пересечь недовольство сотрудников на самых первых этапах посредством открытого и честного диалога.

Преимущества оценки для компании:

• — определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала;
• — возможность ротации кадров и создания кадрового резерва;
• — создание целенаправленной программы развития персонала;
• — мотивация персонала;
• — построение корпоративной культуры;
• — организационное развитие и обучение;
• — понижение, сокращение;
• — продвижение.

Преимущества оценки для сотрудника:

• — определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и по вертикали;
• — ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда;
• — возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя;
• — возможности профессионального и карьерного роста в компании.

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала (таблица 1.2). Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании (рисунок 1.1).

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Таблица 1.2 — Основные отличия между подходами к оценке и аттестации персонала

Рисунок 1.1 — Современный подход к оценке персонала

Следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

• — определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
• — установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
• — периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
• — обучение и помощь сотрудникам;
• — определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация — это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления — система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Оценка и аттестация персонала — это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией. .Таким образом оценка персонала — это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории. Факторы, действующие со стороны работника: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с коллегами, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья, отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи, работника. Факторы, действующие со стороны организации: физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и др.), стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, действующая в организации система стимулирования труда, особенности организационной культуры, организационная структура, оборудование, его качество, состояние и соответствие современным требованиям, обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации. Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональную эффективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т. е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т. д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:

• — «Эффект края» в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы;
• — придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу продавца характеризует не только объем продаж;
• — предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах;
• — группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо;
• — слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки;
• — центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей — менеджер старается избегать крайних оценок;
• — стереотипы: пол, возраст, семейное положение;
• — «гало-эффект»: один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника;
• — «эффект свежести» ;
• — «эффект похожести» .

Оценка персонала — это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области. В первую очередь, навыки получения необходимой информации и ее корректной интерпретации (прежде всего это касается оценки психологических особенностей). Важный фактор здесь — специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций.

Процесс подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

— разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• — формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• — определение времени и места проведения деловой оценки;
• — установление процедуры подведения итогов оценивания;
• — проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
• — консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

• 1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
• 2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
• 3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
• 4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
• 5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
• 6) принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

• — коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
• — подчиненных;
• — специалистов в области деловой оценки;
• — результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т. е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Виды показателей оценок: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

" Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• — не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
• — определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.