Общая модель изменения организационной культуры

Знание основных методов управления культурой, общих методов изменения сознания и поведения сотрудников, стадий таких изменений, а также конкретной ситуации позволяет приступить к практической работе. Формирование или глубокое изменение культуры обычно осуществляется в соответствии с общей моделью изменения организационной культуры. Эта модель отражает последовательность основных действий по управлению процессом формирования культуры. Она включает следующие элементы.

• 1. Выяснение причин необходимости глубокого изменения организационной культуры. Такими причинами могут быть кризис или трудности, переживаемые организацией, уверенность руководства в преимуществах новой культуры при решении уже имеющихся задач, изменение стратегии предприятия. Так, например, переход к производству высококачественной продукции требует соответствующих изменений организационной культуры. Надежды на постепенное стихийное изменение культуры предприятия редко сбываются в полной мере.
• 2. Убеждение в необходимости таких перемен руководителей и прежде всего высших и средних руководителей. При этом должны быть охвачены все высшие руководители (топ-менеджеры), так как организационная культура охватывает все предприятие. Особое внимание следует уделить руководителям среднего уровня, поскольку они должны непосредственно руководить как анализом существующей культуры, так и формированием новой организационной культуры. К этой работе можно привлекать и внешних экспертов, однако они не должны быть инициаторами формирования культуры. Принятие новой культуры персоналом повышается:
  • • если руководители осознают наличие серьезных проблем, которые сложно решить, работая по-старому;
  • • если от новой культуры ожидают помощь в решении этих проблем и уменьшение их количества;
  • • если высшее руководство (властный двигатель) и служба персонала (профессиональный двигатель) рассматривают новую культуру как необходимый инструмент успеха;
  • • если ни один влиятельный член организации не испытывает чувства страха в связи с введением новой культуры;
  • • если все инстанции вовлечены в обсуждение и реализацию культурного проекта.
• 3. Анализ существующей (актуальной) организационной культуры. Это предполагает ее оценку на основе объективных, ясных для всех критериев. Очень часто представления высших руководителей и рядовых работников о существующей в организации культуре существенно различаются. Поэтому к диагнозу культуры должны привлекаться независимые, авторитетные специалисты.
• 4. Определение должной, желаемой культуры, сформировать которую хочет организация, проверка ее соответствия стратегии предприятия. Следует четко установить важнейшие ценности, нормы, образцы поведения должной культуры, выступающей в роли идеального образца, который предстоит реализовать.
• 5. Выявление имеющейся разницы между существующей и должной культурами, внесение некоторых изменений в идеальный образец культуры. Это повышает реалистичность последнего. Кроме того, следует учитывать, что в будущем возможно некоторое отклонение от идеального образца культуры, однако оно не должно носить принципиального характера.
• 6. Разработка программы мероприятий по изменению культуры, планирование конкретных сроков их осуществления. При этом следует обратить особое внимание на ресурсное обеспечение всех мероприятий, а также подбор и подготовку (обучение, тренинги) основных проводников новой культуры.
• 7. Развитие или изменение существующей культуры. Это предполагает практическое проведение намеченных мер, внесение корректив в планы в соответствии с реальной ситуацией.
• 8. Проведение мероприятий по стабилизации новой культуры, обеспечению ее гомогенности, однородности. Важнейшие из таких мероприятий уже упоминались. Стабилизация культуры предполагает также выявление и устранение несовместимых с основополагающими организационными ценностями форм поведения.
• 9. Контроль за реализацией всех элементов общей модели изменения организационной культуры и внесение необходимых корректив. В ходе всего процесса изменений культуры руководители и сотрудники должны иметь возможность получать консультационную помощь специалистов в решении возникающих проблем.

Для формирования желаемой культуры недостаточно новых лозунгов и попыток их реализации — в этом случае обычно формируется маргинальная культура. Успех обеспечивается лишь при разработке и реализации целого пакета мероприятий, соответствующих вышеназванным этапам действий. Формирование культуры даже в случае успеха — длительный процесс, продолжающийся не один год. Первые существенные сдвиги в изменении культуры в желаемом направлении обычно становятся заметны не ранее чем через полгода.

В процессе формирования организационной культуры и после его завершения осуществляется мониторинг изменений, позволяющий оценивать эффективность проводимых мероприятий и реальное состояние культуры. Следует учитывать, что количественные и качественные параметры организационной культуры изменяются незаметно под воздействием внешней и внутренней среды. Поэтому состояние культуры необходимо периодически анализировать, особенно в связи с успехами или неудачами в работе компании. На основе результатов такого анализа определяются меры по стабилизации отдельных элементов культуры или их изменению в желаемом направлении.

Вопросы

• 1. Какие типологии организационных культур вы знаете? Назовите их. Какие типы организационных культур выделяет Хэнди?
• 2. Что такое кросскультурный менеджмент? Назовите его основные правила и прокомментируйте их с помощью конкретных примеров.
• 3. Как влияют национальные деловые культуры на культуры компаний и государственных организаций? Какие национальные культуры выделяет и исследует Хофстеде?
• 4. Охарактеризуйте особенности российской деловой культуры по классификации Хофстеде.
• 5. Что представляют собой деструктивные (патологические) изменения организационной культуры? Охарактеризуйте их основные типы.
• 6. Как можно управлять организационной культурой? Какие группы методов для этого используются?
• 7. С помощью каких методов можно изменять организационную культуру? Назовите и охарактеризуйте их.
• 8. Что такое субкультура? Как она соотносится с культурой организации?
• 9. Какие стадии проходит процесс сознательного изменения культуры?
• 10. Что представляет собой общая модель изменения организационной культуры и как ее использовать на практике?

Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данном учебнике. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечением на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, освобождением, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т. д. Все эти важные для организации задачи выходят за пределы непосредственного руководства сотрудниками и осуществляются в первую очередь службами персонала. Этот общий для руководителей и служб персонала круг деятельности требует отдельного рассмотрения и может быть изучен в рамках специального учебного курса — «Работа с персоналом».