Методика анализа организации планирования издержек на персонал

издержка персонал управление затрата Планирование издержек (затрат) на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит эффективность работы предприятия. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразно определять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходя из размера предприятия, стадии его развития, ключевых задач в целом и управления персоналом в частности, развитости службы управления.

Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденций рынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства и других нормативно-правовых актов.

Процедура планирования издержек на персонал определяется влиянием на деятельность предприятия внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы влияния — результаты планирования численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие: [10].

изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

изменения налоговых правил;

периодически имеющие место пересмотры пенсий;

согласованные повышения тарифных ставок или — после реалистической оценки — ожидаемые повышения тарифных ставок;

вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т. п.);

новые законы, которые появятся в следующем году (например, изменения природоохранных нормативных требований, касающихся производства и др.).

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации.

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать при планировании, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т. п.);

развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т. п.);

использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т. п.);

высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т. п.). [5].

Затраты на персонал — совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников. [4] К таким затратам относят отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых предприятием на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Наряду с заработной платой — это расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги, причем их размер и структура существенно меняются от предприятия к предприятию.

Международная конференция статистов по труду рекомендует в затраты на персонал (стоимость труда) включать оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату. [4].

Классификация издержек предприятия на персонал приведена в приложении 1.

Кроме издержек предприятия на персонал, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и средства, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы. К материальным и эксплуатационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

При анализе издержек на персонал обычно используются понятия восстановительных и первоначальных издержек. [3].

Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции (прил. 2). [6].

В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.

К косвенным издержкам относится альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически. [3].

Издержки найма и отбора—это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. [13].

Оптимизация затрат на персонал — увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал. [8].

Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Восстановительные издержки в зависимости от объекта подразделяются на позиционные и личностные.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т. е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными. [7] Однако, корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.

Если руководитель принял решение уволить или заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т. д.), т. е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными издержками. [7].

Первоначальные издержки или издержки приобретения включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (приложение 3). [6] Они аналогичны с понятием первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Необходимо отметить, что состав этих издержек зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Персонифицированный учет отражает затраты на «приобретение работника»: оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание. [6].

Предмет управления затратами на персонал — экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования различных аспектов (методический аспект, нормативно-правовой, организационный) управления затратами на персонал. [14].

Регулирование издержек на персонал осуществляется посредством следующих мер:

• 1) регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;
• 2) регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;
• 3) анализ общих расходов и путей их снижения;
• 4) повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Система управления затратами на персонал — взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения. [14].

Сущность управления затратами на персонал заключается в принятии решений по выбору направлений, определению величины и источников возмещения затрат на персонал.

С позиций процессного подхода к управлению затратами, в наибольшей степени соответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал, совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой: [11].

З пер = У З пер i. = З он + З адап + З содер.+ З разв.+ З высв + всп. (1).

где. З пер — совокупные затраты на персонал компании;

З пер i. — затраты на персонал в разрезе стадий процесса управления персоналом;

З он — затраты на отбор и найм персонала;

З адап.- затраты на адаптацию персонала;

З содер.- затраты на содержание персонала;

З разв.- затраты на развитие персонала;

З высв — затраты на высвобождение персонала;

З всп.- вспомогательные затраты на персонал.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

Управление затратами на персонал целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. [15].

Эффективность — экономическая эффективность, то есть основные результаты деятельности предприятия выражаются экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т. д. [12].

Эффект от введения мероприятий по расходованию средств на персонал, например, эффект воздействия программы обучения на повышение уровня управления, производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле: [12].

Э = ПхРх Сх К-Рх 3, (2).

где, П — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников;

Р — количество обученных по программе работников (чел.);

С — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (могут учитываться производительность труда, качество работы, экономия ресурсов у лучших и средних работников, выполняющих одну и ту же работу) (тыс. руб.);

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях) (он составляет обычно % стоимостной оценки различий в результативности труда);

Экономический эффект, полученный в результате изменения численности персонала, показатель которой влияет на формирование фонда заработной платы работников предприятия, т. е. на прямые издержки на персонал, например эффект от сокращения текучести рабочих рассчитывается по формуле: [12].

Эг=? СУ * 1- Ктек отч. — З (3) n.

i=1 К тек. баз где, n? СУ — среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью; i=1 рабочей силы; Ктек. Отч, Ктек баз — показатель текучести рабочей силы в отчетном и базисном периоде; 3 — затраты на внедрение мероприятий, руб.

При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

метод экспертных оценок;

метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т. п.);

метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment — ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

метод ключевых показателей эффективности;

аудит персонала. [12].

Методами обработки данных в работе являются: расчет относительных и средних величин, группировка, балансовый методы.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации.

Поэтому для предприятия важно выделить критерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их с затратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов, оценить эффективность этих затрат.

Для принятия обоснованных управленческих решений важна оценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т. д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства.

Принципы анализа трудового потенциала: достоверность и легкая проверяемость используемой информации, сочетание количественных и качественных оценок и т. п.

Виды анализа: для раскрытия темы работы наиболее подходящим является вид анализа: по периоду изучения данных, охвату анализируемых объектов, количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа.

Информационной базой анализа издержек на персонал являются данные:

• — нормативно-правовые акты в сфере труда (Трудовой кодекск РФ и др.)
• — первичная информация и отчётность отдела кадров;
• — данные бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности;
• — управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные;
• — первичные бухгалтерские документы;
• — организационно-распорядительные документы (Устав, приказы, штатное расписание и др.)

Цель планирования издержек на персонал — обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость на предприятии. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что расходы по содержанию персонала необходимы для достижения успешного результата деятельности предприятия. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность управления персоналом [4, C. 93].

Планирование затрат на персонал должно основываться на оценке эффективности этих затрат, поэтому наличие на предприятии системы оценки эффективности затрат на персонал позволяет более качественно осуществлять планирование этих издержек на будущие периоды, а следовательно, и более качественно ими управлять. Пример анализа организации планирования издержек на персонал с точки зрения человеческих ресурсов приведён в приложении 4. [14].

Основа деятельности предприятия в области планирования издержек на персонал — калькуляция расходов по содержанию персонала, так как она позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды. Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии и включает издержки:

• — на приобретение работников;
• — на оплату труда и материальное вознаграждение;
• — на развитие персонала;
• — на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников на услуги социально-бытового назначения;
• — на социальную защиту и социальное страхование;
• — на улучшение условий труда, медицинское обслуживание. [9]

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

В ходе анализа издержек на персонал применяются показатели абсолютных и относительных издержек на персонал.

Абсолютные издержки на персонал:

• — базовая заработная плата;
• — переменная заработная плата;
• — выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;
• — стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг;
• — затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
• — взносы предприятия в фонды государственного социального страхования;
• — издержки предприятия на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Относительные издержки на персонал:

• — доля издержек на число рабочих в целом в объеме реализации;
• — издержки на одного работающего;
• — издержки на один рабочий час.

В процессе анализа издержек на персонал сначала производится оценка численности кадрового состава и определяется отклонение фактической численности работников по категориям (Ч1) от плановой (или прошлого года) (Ч0), изучить причины этого отклонения: [5].

Чабс =Ч1 -Ч0. (1).

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода, удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия.

Удельный вес (di) категории работников (Чi) в общей среднесписочной численности персонала предприятия () определяют по формуле:

. (2).

Индекс удельного веса категории работающих в общей их численности рассчитывают по формуле:

(3).

где Увi1;Увi0 — удельные веса данной категории работников в отчетном и базисных годах, %. 5].

Среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей, которые взаимосвязаны с показателями издержек на персонал.

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода в связи с изменением объема выпускаемой продукции, для чего исчисляются следующие показатели:

• — коэффициент изменения объема продукции, определяемый путем деления фактического выпуска продукции на плановый выпуск продукции;
• — плановая численность персонала, скорректированная на коэффициент изменения выпуска продукции;
• — разница между фактической численностью персонала и плановой, скорректированной на коэффициент изменения выпуска продукции [8].

Относительный излишек (недостаток) работников (Чотн) показывает отклонение фактической численности работников от плановой (или прошлого года), скорректированной с учетом выполнения плана основного показателя деятельности, или изменения этого показателя к базисному периоду в сопоставимых ценах. [7].

Расчет следует производить по формулам: (4).

Чотн =Ч1 -Ч0Кв;

Чотн =Ч1 -Ч0Кн. (5).

где Чотн — относительное отклонение численности работников, чел.; Квкоэффициент выполнения плана выпуска продукции (отношение фактического объема оборота к плановому); Кн — коэффициент изменения оборота в сопоставимых ценах к базисному периоду (отношение объема оборота отчетного года в сопоставимых ценах к базисному периоду).

Сравнивая фактическую численность персонала с потребностью в рабочей силе (плановой численности) и численностью персонала в предыдущем периоде в целом по хозяйствующему субъекту, по группам персонала (промышленная, непромышленная), по категориям работников, определяют обеспеченность персоналом, а также изменение их численности по сравнению с потребностью в рабочей силе и предыдущим периодом.

Анализ численности работников проводится в тесной взаимосвязи с производительностью труда и изменением объема работ.

Влияние на численность работников изменения объема выполненных работ и выработки определяется с помощью способа цепной подстановки, введя показатель расчетной численности (Чр): [7].

(6).

где Р0-объем базисного периода, тыс. руб.; В0 — выработка на одного работника в базисном году, тыс. руб./ чел.

(7).

Чр-Ч0 — размер влияния изменения объема.

(8).

Ч1-Чр — размер влияния изменения выработки на одного работника.

Ч1-Ч0- совокупное влияние изменения объема и производительности труда на одного работника. [8].

Выявление структуры издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволяет целесообразно создавать этот вид ресурса и управлять им, поэтому важно при планировании издержек на персонал проанализировать структуру кадрового состава.

Состав персонала по возрасту, образовательному и профессиональному уровню анализируется с целью дальнейшего планирования показателей расходов на персонал: по найму, обучению и профессиональной подготовке персонала. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении, что приводит к изменению затрат на персонал. Особое внимание при анализе движения персонала для целей планирования расходов на персонал должно быть обращено на показатель текучести кадров. Необходимо анализировать причины текучести: увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины для разработки мероприятий по улучшению управления персоналом и оптимизации издержек по его содержанию.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: [8].

Nпр, = В * Т * Чт, (9).

где — N пр — потери, вызванные перерывами в работе;

В — средняя дневная выработка на одного человека;

Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт — число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо* Ди* Ки (10).

где По — потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; 3о— затраты на обучение и переобучение; Ди— доля излишнего оборота, текучести, Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

• 3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
• 3орг = Зн * Д т / К изм (11)

где 3орг — затраты на набор; Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Д т — доля текучести. [8].

Общая величина потерь экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех этих частных потерь.

Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ. Все вышеуказанные мероприятия требуют планирования затрат на них.