Формирование стратегии развития человеческих ресурсов на примере организации ООО «Связь»

Организационно-экономическая модель и методика предприятия на основе эффективного использования потенциала сотрудников

Любое предприятие можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию предприятия и обусловливающих ее успех. Каждый человек уникален в своих способностях и обладает определенным потенциалом, рациональное вовлечение которого в производственную деятельность предприятия обуславливает эффективность и конкурентоспособность последнего.

При разработке стратегии развития персонала промышленного предприятия, наиболее эффективна следующая последовательность действий:

? анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

• ? анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
• ? формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;
• ? формирование финансово-инвестиционной стратегии;
• ? формирование социальной стратегии;
• ? определение потенциала и разработка перспективных требований к персоналу промышленного предприятия, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т. д.);
• ? формирование стратегии развития персонала промышленного предприятия.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение, посредством которой осуществляется реализация разработанной стратегии развития персонала промышленного предприятия.

В общем случае промышленное предприятие должно сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня, поскольку они оказывают непосредственное влияние на развитие персонала. Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала промышленного предприятия, целесообразным представляется разработка рациональной организационно-экономической модели, основанной на эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала и направленной на повышение конкурентоспособности предприятия на внутренних и внешних рынках. Автором предлагается следующая организационно-экономическая модель стратегии развития персонала промышленного предприятия.

• 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала. Первый блок представленной организационно-экономической модели включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (перенос подразделения или открытие филиала предприятия в другом городе означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).
• 2. Управление потенциалом персонала. Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации стратегии развития предприятия имеющегося потенциала персонала. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда, предприятие планирует, какой персонал (по численности, типу, образованию, квалификации и пр.) необходим для реализации стратегии и повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры предприятия, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями — то есть создания сбалансированного потенциала рабочей силы. Анализ сбалансированного потенциала персонала позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых на предприятии необходимо для его дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития персонала должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.
• 3. Имидж предприятия как работодателя.

Предприятия, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей (рис. 3.1). Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников.

Включение данного блока в организационно-экономическую модель стратегии развития персонала помогает предприятию понять, чем оно отличается от других игроков рынка, выявить и эффективно использовать свои конкурентные преимущества.

Рисунок 3.1.

4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал. Данный блок объединяет стратегию развития и повышения конкурентоспособности предприятия, анализ потенциала персонала и построение имиджа предприятия как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения.

Развитие персонала — непрерывный многоступенчатый процесс, включающий в себя множество методов и процедур. По мнению автора, стратегическое развитие персонала должно основываться на концепции систематического обучения сотрудников предприятия, которая подразумевает непрерывное использование различных обучающих методик (от тренинга до переподготовки кадров) с целью повышения конкурентоспособности персонала посредством роста образовательного, профессионального и квалификационного уровня сотрудников промышленного предприятия.

Рассмотрим процесс реализации стратегии развития персонала базирующейся на концепции систематического обучения на примере менеджмента среднего уровня промышленного предприятия. Методика реализации стратегии развития персонала промышленного предприятия представлена в виде схемы.

1. Главная задача первого этапа — формирование целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в группы объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну функциональную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объединяются специалисты одного уровня управления, например, начальники отделов, в независимости от принадлежности к функциональным подразделениям. Для определения потребностей в обучении используются интервью, тесты, построение матрицы компетенций. Кроме того, на первом этапе осуществляется постановка целей, и определяются потребности предприятия во внедрении той или иной бизнес-технологии. Эта задача лежит в сфере стратегического планирования, поскольку тесно связана с определением желаемого бизнес-результата. Основные ориентиры по тем или иным бизнес-технологиям должны устанавливаться на уровне высшей управленческой команды.

Рис. 3.2 Реализация стратегии развития персонала промышленного предприятия на основе процесса систематического обучения

2. Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы, деловые игры и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на основе интервью с руководителями предприятия и его подразделений, позволяют установить взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью.

На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с учетом поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания функционирования предприятия в целом. Каждый менеджер среднего звена является одновременно и руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.

Важной задачей для решения первой из перечисленных проблем, является идентификация характеристик, наиболее значимых для менеджеров как специалистов по управлению. Определить потребность в развитии менеджеров среднего звена возможно посредством бальных оценок по следующим критериям:

• ? степень готовности к работе;
• ? уровень самостоятельности;
• ? инициативность;
• ? надежность выполнения работ;
• ? способность убеждать;
• ? сотрудничество;
• ? деловая контактность — умение мотивировать и координировать работу сотрудников.

Для определения потребностей в развитии и обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий уровень менеджеров, с другой — зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев. Все эти необходимые для достижения цели вопросы были сконцентрированы в чек-листах, разработанных для использования на промышленном предприятии ООО «Связь».

Источником информации явился высший менеджмент предприятия, что позволило определить разрывы в реальном и потребном уровне квалификации среднего менеджмента в разрезе основных служб предприятия.

На основе выявленных потребностей в развитии и потенциала сотрудника, определяются задания, осуществляется подбор и разработка развивающих кейсов.

3. На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность здесь заключается в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо верно соотнести с потребностями предприятия в целом. При этом иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор программы, должны использовать все средства из имеющихся в их арсенале. А их немало — это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и собеседования с самими сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ потребностей в совершенствовании квалификации. Работа на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотрудников. Это топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Информация, полученная от них, и должна лечь в основу программы развития.