Обучение и развитие персонала

Если оценивать деятельность банка только по краткосрочным финансовым показателям, трудно добиться каких-либо инвестиций для развития своих сотрудников, систем и организационных процессов. Традиционной системой бухгалтерского учета эти затраты рассматриваются как издержки отчетного периода, поэтому сокращение инвестиций в обучение и развитие легко представить как краткосрочную прибыль. Неблагоприятные последствия такого подхода, имеющие долгосрочный характер, появятся только в будущем.

BSC подчеркивает важность инвестирования не только в традиционные области, например, в оборудование, но и в развитие своей инфраструктуры — в людей, системы, процессы. Существуют три принципиальных направления составляющей обучения и развития, в рамках которых предлагаются к разработке показатели эффективности:

• 1. Возможности работника.
• 2. Возможности информационных систем.
• 3. Мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.
• 1. Возможности работника

Для данного направления предлагаются следующие показатели:

А. Удовлетворенность работника.

Удовлетворенность работника — это предпосылка повышения производительности, ответственности, качества и уровня обслуживания потребителя. Моральное состояние работника имеет важное значение при обслуживании клиентов. Для достижения высокого уровня удовлетворения запросов и потребностей клиентов служащие банка должны быть удовлетворены своей работой. Степень удовлетворенности своей работой можно оценить при помощи опросов, проводящихся один раз в год. Среди вопросов могут быть следующие:

участие работника в принятии решений на уровне подразделения;

признается ли банком хорошо выполненная работа;

поощряется ли банком инициатива и творческий подход к выполняемой работе;

удовлетворен ли работник социальной поддержкой со стороны банка;

уровень помощи и поддержки со стороны коллег;

отношение к банку в целом.

Опрос может оцениваться по бальной системе и результат опроса вносится в BSC, что даст руководству банка определить отношение персонала к выполняемой работе и банку в целом по каждому подразделению, отделу, сектору.

Б. Показатель сохранения кадровой базы.

Этот показатель направлено на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых банк заинтересован в высшей степени. Для этого в них делают долгосрочные инвестиции, поскольку нежелательный уход даже одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса. Сотрудники, лояльные банку, и проработавшие в нем длительное время, являются носителями общих ценностей, знаний организационного процесса и понимают потребности клиента. Данный показатель измеряется процентом текучести кадров ключевого персонала.

В. Показатель эффективности работника.

Существует множество способов оценки эффективности персонала. Предлагается такой показатель, как доход на одного работника. Данный показатель будет определяться объемом доходов за отчетный период в отношении к количеству персонала, занятого в производстве. Для более достоверного расчета можно взять не доход, а прибыль банка за отчетный период и отнести его общему количеству персонала банка, так как прибыль учитывает не только доходы, но и расходы за отчетный период, и на финансовый результат влияют расходы на содержание всего аппарата, а не того, который занят в производстве. Необходимо подчеркнуть, что в знаменателе должен быть не фонд заработной платы (в этом случае оценивается «производительность» денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала), а именно количество персонала.

Говоря о таком направлении, как возможности персонала, необходимо отметить роль такого фактора, влияющего на возможности персонала, как переобучение персонала. Например, переобучение персонала, работа которого связана с обслуживание клиентуры банка, должно привести к тому, чтобы сотрудник мог не просто отреагировать на просьбу потребителя, а предвосхитить его возможные нужды и предложить ему весь соответствующий набор услуг, предоставляемых банком.

Можно выделить три сценария переобучения:

стратегическое переобучение: целевая группа работников нуждается в обучении новым стратегическим сферам компетентности высокого уровня;

массовое обучение: большая группа работников нуждается в массовом переобучении;

совершенствование сфер компетентности: некоторая часть работников (большая или малая) нуждается в совершенствовании основных навыков и учений.

При стратегическом переобучении предлагается ввести показатель «коэффициент стратегического переобучения». Этот коэффициент отражает соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием банка, к общему числу требуемых специалистов. Квалификационный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персонал мог выполнять основные функции, связанные с достижением конкретных целей. Обычно коэффициент выявляет разрыв между будущими потребностями и имеющимися возможностями. Именно этот разрыв и мотивирует разработку отделом персонала стратегических инициатив, направленных на ликвидацию выявленного несоответствия.

Если банку требуется проводить массовое переобучение, показателем может служить период времени, необходимый для этого.

2. Возможности информационных систем В целях достижения более эффективной деятельности работников банка, ему необходима исчерпывающая информация о потребителях, текущих показателях деятельности банка, внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений.

Например, персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, нуждается в точных, полных и своевременных данных об их взаимодействии с банком. Сотрудники должны не только знать о том, какой сегмент рынка в данный момент занимает каждый конкретный клиент, но и иметь дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения возникающих потребностей этого клиента. Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной операции или оказанных услуг. Только в случае получения такой обратной связи они смогут поддерживать программы усовершенствования и систематически работать над снижением себестоимости и повышением производительности банка. Безупречные информационные системы необходимы для постоянного улучшения всех процессов.

Предлагается ввести коэффициент стратегической информированности, который является аналогом коэффициента стратегического переобучения. Он оценивает долю доступной информации относительно ожидаемой в ней потребности. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по обратной связи, и доля сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами и кому доступна соответствующая информация.

3. Мотивация, делегирование полномочий и соотнесение личных целей со стратегией банка.

Мотивация и предоставление свободы в принятии решений вносит большой вклад в успешную деятельность банка.

Для оценки данного направления составляющей обучения и развития предлагаются следующие показатели.

А. Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений.

Данный показатель определяется количеством выдвинутых предложений на одного сотрудника. Показатель побуждает весь персонал участвовать в постоянном процессе совершенствования деятельности банка. Он может быть дополнен числом внедренных или принятых предложений, которое свидетельствует об их качестве, с одной стороны, и о том, что эти предложения ценят и принимают всерьез, — с другой.

Б. Показатель совершенствования.

В целях сокращения каких-либо нежелательных для банка расходов в денежном, материальном или временном выражении, есть основания для использования показателя «половины». Этот показатель может быть использован для оценки любого процесса, идеальной целью которого является нулевое значение параметра. Показатель «половины» предполагает, что процесс снижения требуемого параметра будет продолжаться постоянно и равномерно на половину. Суть показателя заключается в следующем: например, банком поставлена задача сократить количество просроченных краткосрочных ссуд. Допустим, к этому моменту доля краткосрочной просрочки в банке составляет 20% от количества выданных кредитов. Данную задачу необходимо решить в течение четырех лет. Удельный вес краткосрочных просроченных ссуд в кредитном портфеле банка решено сократить до 1−1,3%. Банком составляется своеобразный график, в котором отражается процесс уменьшения параметра в течение заданного времени. Согласно графику, интересующий нас параметр должен уменьшаться на половину через каждый год. Так, через первый год после начала решения задачи, количество просроченных кредитов необходимо сократить до 10%, еще через год — до5% и т. д. до тех пор, пока количество просроченных краткосрочных кредитов не сократится до 1,25%.

В. Показатели соответствия личных целей корпоративным.

Эти показатели свидетельствуют о том, насколько цели каждого конкретного работника и отдела согласуются с корпоративными целями банка. При использовании данных показателей используются в основном опросы. Опросы могут быть адресованы как отдельным бизнес — единицам (обособленным структурным подразделениям), так и конкретным работникам. Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы выявлялись субъективные мнения опрашиваемых. Например, опрос управляющих филиалов банка может показать насколько основная деятельность данного обособленного структурного подразделения соответствует стратегии банка.

При внедрении нового продукта (услуги) можно провести опрос рядовых сотрудников операционного управления и других отделов с выяснением следующих моментов: осведомленность каждого рядового сотрудника о новом продукте, отношение с позиции клиента, лояльность к новому продукту. Этот опрос поможет оценить степень осведомленности и приверженности работников новой BSC и определить те области, которые требуют дополнительных усилий и более пристального внимания.

Одним из показателей может служить выявление количества менеджеров среднего и старшего звена, принявших участие в разработке стратегии банка. Чем выше данный показатель, тем больше соответствие личных интересов данной группы персонала стратегическим целям банка.

Г. Показатели работы в команде.

Ни одна из стратегических целей банка не может быть достигнута без вовлечения в процесс всего коллектива. Поэтому очень важен «командный дух» как среди руководства банка, так и на среднем и низшем уровнях.

Предлагается использовать следующие показатели:

внутренний опрос: опрос сотрудников о том, как, по их мнению, различные подразделения банка поддерживают друг друга;

уровень взаимодействия: степень развития связей с другими подразделениями, организациями, клиентами;

число совместных проектов: число проектов, в осуществлении которых принимают участие различные подразделения;

процент бизнес-планов, разработанных командами: процент подразделений, разработавших свои бизнес-планы;

процент команд, имеющих общие задачи и побудительные мотивы: количество команд, члены которых имеют общие цели и стимулы.

Сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает во внутреннюю отчетность показатели стратегического развития банка. Сохраняя прежние финансовые параметры, BSC вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение — все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения. В конечном итоге первоначальная концепция стратегии и способы ее реализации при помощи BSC должны трансформироваться из систем оценок в систему управления.

BSC заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, — отсутствие обратной связи по вопросам стратегии банка. Руководство банка, поставившее во главу угла BSC, предоставляет банку возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления банками информационной эпохи.