Отрасль и стратегическая зона хозяйствования

СЗХ (strategic business unit — SBU) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис.

Характеристика конкурентных сил отрасли

При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).

1 сила — конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция — динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

Характеристики:

• — степень конкуренции,
• — количество конкурентов,
• — доля рынка,
• — характер конкуренции (ценовая, неценовая),
• — стратегии конкурентов.

Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:

• — увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,
• — замедление роста спроса на продукцию,
• — снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках),
• — легкость и доступность смены марки товара,
• — попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,
• — успешность реализации стратегических действий,
• — затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,
• — большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),
• — приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,
• — проникновение на рынок новых конкурентов.
• 2 сила — угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
  • — фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,
  • — фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,
  • — фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.

Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:

• 1. Экономия на масштабах,
• 2. Правовая защита,
• 3. Сила имиджа марки,
• 4. Необходимый размер капиталовложений,
• 5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т. д.)
• 6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» — т. е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
• 7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры — антидемпинговое законодательство, квоты — для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
• 8. Отсутствие эффекта обучаемости.
• 3 сила — конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.

Условия, которые дают поставщику большую силу:

• — группа поставщиков более сконцентрирована,
• — поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,
• — фирма не является для поставщика важным клиентом,
• — товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.
• 4 сила — конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.

Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:

• 1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
• 2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
• 3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
• 4. Товар слабо дифференцирован.
• 5. Клиент реализует стратегию интеграции назад.

5 сила — влияние на конкуренцию товаров — субститутов (товаров — заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?

Движущие силы — силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т. е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Анализ движущих сил включает:

• 1) Определение самих движущих сил.
• 2) Определение степени их влияния на отрасль.

Факторы, являющиеся движущими силами:

• — развитие интернета,
• — глобализация,
• — изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
• — развитие технологий,
• — введение новых товаров,
• — маркетинговые инновации,
• — выход или уход с рынка новых крупных компаний,
• — изменения в издержках и прибыли,
• — изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
• — изменения в государственной политике и законодательстве,
• — изменение общих ценностей и образа жизни.