Организационные структуры предприятия

Структура управления организацией — логически взаимосвязанная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Если рассматривать систему упрвления с т.зр. посторения или организации сист. упр-я, то состоит из множества взаимодействующих звеньев.

Звено упр-я — обособленное подразд-е в сист. упр-я со строго очерченными функциями.

В качестве звена упр-я мог. выступать: 1) рук-ли препр-я; 2) подразделения предпр-я, кот. выполняют либо часть ф-ии упр-я либо одну ф-ю упр-я либо сов-ть ф-й упр-я.

Все звенья упр-я связаны м/д собой в систему упр-я, поэтому сущ. опр-е виды связи звеньев упр-я:

• 1. Горизонтальные — одноуровневые связи, осущ. согласование в процессе упр-я, а также кооперацию, координацию м/д равноправными звеньями упр-я.
• 2. Вертикальные — м/д рук-м и исполнителем, явл-ся каналами связи распоряжений и отчетов (обратная связь).
• 3. Функциональные — связи подчинения по опр-м функциям упр-я, носят совещательный хар-р; осущ-ся от одного функц-го подразд-я к другому.
• 4. Линейные — представляют связи подчинения исполнителя рук-лю по ;определяют властные полномочия рук-лю при прямом непосредственном руководстве подчиненному.

Взаимосвязь звеньев и ступеней упр-я, а также их подчинение описания с помощью графического изображения, наз-ся схемой упр-я.

Схематич-е изображение связи отд-х звеньев упр-я предст. собой организационную структуру упр-я.

Стр-ра упр-я показывает:

• -составляющие звенья сист. упр-я;
• -ступени упр-я или иерархию;
• -соподчиненность самостоятельных управленческих подразд-й или отд-х должностей, выполняющих функции упр-я.

Ступень упр-я — сов-ть звеньев упр-я, кот. нах-ся на опр-м ур-не иерархии упр-я.

Иерархия упр-я — отображение вертикальной связи м/д звеньями упр-я, а также распред-е полномочий властного и функц-го хар-ра.

Построение орг. стр-ры осущ-ся поэтапно:

• 1. Определяется микроур-нь сист. упр-я. Микроур-нь — группа участков преприятия, кот. предст. собой самые мелкие ее структурные подразделения, кот. находятся на самой низкой ступени иерархии упр-я.
• 2. Опр-ся мезоуровень — относительно автономные организационные образования, такие как функц-е подразд-я.
• 3. Макроуровень — организационное образование, кот. в стр-ре упр-я нах-ся на самом верхнем ур-не иерархии.
• 4. Опр-ся связи и отношения м/д подразд-ми.
• 5. Опр-ся связи и отношения м/д ступенями иерархии.
• 6. Составляется структурный портрет сист. упр-я.
• 7. Распределяются функции упр-я м/д структурными подразд-ми.
• 8. Составляется общая хар-ка полученной орг. стр-ры упр-я.

Хар-ка стр-ры упр-я включает:

• 1)размерпредприятия2)админ-йкомпонент3)сложностьстрры4)дифференциацию5)формализацию6)кнтроль7)бюрократизацию8)централизацию9)уровни власти10) традиционализм11)конфигурацию12)специализацию13)интеграцию14)стандартизацию и т. д.В стр-ре упр-я используется термин " департаментализация"  — это процесс организационного обособления выполнения отд-х работ или деление сист. упр-я на отд-е блоки, отделы, сектора, отделения. каждый из них имеет четко определенные задачи и обязанности.
• 2 типа орг. стр-р:
• 1.Иерархич-е: формальные, механистич-е, бюрократич-е, классич-е, традиц-е.

СВОЙСТВА:

• -жесткая иерархия власти в орг-ии
• -формализация исп-х правил и процедур
• -централизация принятия решений
• -узкоопределенная отв-ть в деят-ти орг-ии
• 2. Адаптивные: органич-е, гибкие СВОЙСТВА:-размытость иерархии упр-я
• -неб-е кол-во уровней упр-ягибкость стр-ры властислабое или умеренное исп-е формальных правил и процедурдецентрализация принятия решенияширокая определенность отв-ти в деят-ти орг-ии.

Выбор зависит от неск-х усл-й:

• 1)в каких усл-х функционирует орг-я
• 2)что из себя предст. эта орг-я
• 3)учет соотв-х критериев, кот. явл-ся наиб. значимыми для каждого вида стр-ры.

Структуры КЛАССИЧ-ГО типа:

• 1)линейные
• 2)функциональные
• 3)линейно-штабная
• 4)линейно-функц-я
• 5)дивизиональная
• 1)самая простая стр-ра упр-я. Основным принципом построения явл-ся вертик-я иерархия, т. е. соподчиненность звеньев упр-я снизу до верха.

Осущ-ся принцип формир-я сист. упр-я, т. е.принцип единоначалия.

" +": -единство распорядительства, т. е. простота и четкость подчинения;

• -полная отв-ть рук-ля за рез-ты деят-ти;
• -опертивность принятия решений;
• -согласованность действия рук-й и исполнителей.

" -": -очень большая информационная перегруженность линейного руководителя;

• -огромный поток док-в напр-ся к рук-лю;
• -слишком много контактов у рук-ля и исполнителя;
• -высокие треб-я предъявляются к рук-лю;
• -негибкость стр-ры, т.к. все реш-я приним-ся линейным рук-м и не позволяет решать задачи в соотв-ии с изменяющимися условиями. Если предпр-я большие, то лин. стр-ра исп-ся в низовых произв-х звеньях.
• 2)все функции упр-я разделяются по структурным подразделениям и соотв-но каждое стр-е подразд-е выполняет опр-е функции упр-я.

" +": -высокая компетентность специалистов, кот. отвечают за выполнение конкретных функций;

• -специализация подразд-й на ;
• -ликвидация дублирования вып-я опр-х задач упр-я отд-ми службами.

" -": -нарушение принципа единоначалия;

• -длительность процедур принятия реш-й;
• -трудность поддержания пост-х взаимосвязей м/д разл-ми функц-ми службами;
• -снижение отв-ти исполнителя за свою работу;
• -несогласованность и дублир-е указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от верхних ступеней упр-я.
• 3)на основе лин-й стр-ры создали при каждом лин-м рук-ле спец. подразд-я, кот. назвали штабные службы, каждый штаб специализир-ся на выполнении опр-х управленч-х функций, не обладая правом принятия реш-й, т. е. деят-ть этих штабов сводится к поиску наиб. рациональных вариантов реш-я управленч-х задач.

Окончательное принятие решения осущ-ся лин-м рук-м.

• 4)так получилась линейно-функц-я стр-ра:
  • -функц-е подразд-я могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям упр-я, но по ограниченному кругу вопросов, кот. опр-ет их функц-я специализация;
  • -помимо лин-го принципа исп-ся специализация упрвленч-й деят-ти по функциональным подразд-ям орг-ии;
  • -исп-ся шахтный принцип построения стр-ры упр-я, т. е. в каждом функц-м подразд-ии создается своя иерархия служб, кот. наз-ся шахтой.

" -" : — присутствует эффект «бутылочного горла», т. е. при этой стр-ре в основном развивается вертикальные связи;

— решение проблем различного уровня упр-я подним-ся до гл. рук-ля.

Все эти недостатки приводят к тому, что нет возможности концентрации рук-ля на решение оперативнх вопросов.

• 5)Особенность: 1))в ней выделены крупные автономные производственно-хозяйственные подразд-я, кот. наз-ся отделы-дивизионы;им предоставляется оперативно-производственная самостоят-ть, перераспределяется отв-ть за получение прибыли. Этим отделам предоставляются единицы, кот. имеют собств-е функц-е подразд-я.
• 2))на дивиз-е отд-е возлагается отв-ть за производство и реализацию опр-й продукции и получение прибыли. С помощью этой стр-ры персонал верхнего эшелонного упр-я высвобождается для решения стратегич-х задач.
• 3))при этой стр-ре внешнему рук-ву орг-ии подчиняются 4−6 централизованных функц-х подразд-й.
• 4))высшее рук-во осущ-ет только жесткий контроль за стратегией развития орг-ии, за фин-й инвестиционной деят-ю и за научно-исследовательскими разработками.
• 5))дивиз-е стр-ры сочетают в себе две формы упр-я:
  • а)централизованные (стратегич-е упр-е), б) децентрализованные, т. е. упр-е деят-ю отделеня (дивизионов), кот. отвечают за получение прибыли.

при этой стр-ру важное место занимают рук-ли произв-х подразд-й, т.к. они полностью отвечают за рез-ты деят-ти этих подразд-й.

Структурное построение дивизионального упр-я проводится на основе трех принципов:

• — продуктивнй, кот. учитывает особенности выпускаемой продукции и услуг;
• — ориентация на конкретного потребителя;
• — региональная специализация предприятия, т. е. формирование предприятий по обслуживающим территориям.

В соотв-ии с этими тремя принципами формируется 3 типа дивизиональных стр-р:

1.Дивизионально-продуктовая: при этой стр-ре полномочия по рук-ву производством и сбыта по опр-м видам продукции от высшего рук-ва передаются рук-лю дивизиона, кот. ответственный за опр-й вид продукции. Рук-ли функц-х служб этих дивизионов подчиняются полномочному рук-лю.

" +" : — при ней осущ-ся быстрое реагирование на изменение условий;

— улучшается координация действий упр-я.

" -" : — увеличиваются затраты (управленческие) из-за дублирования одних и тех же фугкций упр-я для разных видов продукции;

• — увелич-ся з-ты за счет создания в каждом дивизионе своих функц-х подразд-й.
• 2.Стр-ра ориентируемая на потребителя: дивизионы (подразд-я) группируются вокруг опр-х групп потребителей в качестве кот-х могут выступать армия, разл-е гражданские отрасли, продукция производственно-технич-го назначения, продукция культурно-бытового назначения.

Основная цель этих стр-р — удовлетворение потребностей конкретных потребителей, а именно различных организаций, банков, междунар-х фин-х орг-й.

3.Дивизионально-региональная: исп-ся при орг-ии деят-ти предпр-й в неск-х регионах. Деят-ть регион-х орг-й подчиняется рук-лю, кот. явл-ся ответственным за этот регион перед высшим руководством орг-ии.

" +" : — облегчается реш-е проблем региональных особенностей (местные обычаи, особ-ти законодательсьва региона, соц-эк-я среда региона).

• — обеспечивается возможность подготовки управленческого персонала дивизионов непосредственно на месте региона;
• — с изменением внешней среды предпр-я, т. е. выхода его на междунар-е рынки, создается в орг-ии междунар-е и глобальные дивиз-е стр-ры упр-я. при это каждое дивиз-е отделение самостоятельно работает на весь мировой рынок.

АДАПТИВНЫЕ СТР-РЫ:

• 1)проектная
• 2)матричная
• 3)программно-целевые
• 4)проблемно-целнвые
• 5)командные
• 6)проблемно-групповые
• 7)бригадные
• 8)сетевые

Все адаптивные стр-ры формир-ся на одних и тех же принципах и имеют одни и те же признаки:

• — размытость иерархии;
• — небольшое кол-во уровней упр-я;
• — гибкость стр-ры власти;
• — слабое или умеренное использование формальных правил и процедур;
• — децентрализация принятия решений;
• — широкая отв-ть в деят-ти предпр-я;
• — способность легко менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям;
• — ориентированность на ускоренную реализацию сложных проектов комплексных программ;
• — решение сложных проблем;
• — ограниченное действие во времени, т. е. формир-е стр-ры только на период решения проекта, проблемы;
• — создание временных органов упр-я.
• 1)Проектная стр-ра: временная стр-ра упр-я комплексными видами деят-ти. Создается для реш-я комплексных задач с централизованным упр-ем за ходом рабрт.

Применяется в двух случаях: -когда возникает необходимость создания орг-х проектов для реш-я спец. технич-х, эк-х и соц-х вопросов; -когда необходимо охватить деят-ть разл-х функц-х и лин-х подразд-й.c.

После реш-я проблемы эти проектные стр-ры распадаются. работники возвращаются на свою постоянную работу. В подчинение рук-лю проекта создается проектная группа. Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

2)Матричеая стр-ра: так же как и в проектной создаются опр-е проектные группы, могут решаться сразу несколько разных проблем, т. е. несколько групп.

Особенности матричной стр-ры:

• — устанавливается разделение прав, а именно:1.рук-ль, кот. осущ-ет упр-е функц-ми подразд-ми, 2. рук-ль, кот. осущ-ет упр-е проектом;
• — возникает сист. двойного подчинения.

Применяется в том случае, если возникает необходимость реш-я быстрых технологических изменений либо для реш-я конкр-х произв-х задач.

эта стр-ра предст собой наложение проектной стр-ры на линейно-функциональную.

Гл.принцип действия — это развитие сети горинт-х связей и их пересечение с вертик-й иерархией упр-я за счет взаимодействия рук-ля как проекта, так и рук-й функц-х и лин-х подразд-й.

Преимущества матричной структуры: более эффективное текущее управление, более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных, сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности; необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.

И 1) и 2) стр-ры определяют в орг-ии построение рук-ва 2-х видов напр-е: вертикального и горизонтального.

Вертик-е — упр-е функц-ми и лин-ми стр-ми подразд-я, осущ-ся этими рук-ми проекта.

Гориз-е — осущ. упр-е отд-ми проектами, программами, продуктами. Т.о. получается работники каждой из этих проектных групп нах-ся в двойном подчинении, а именно административно они подчиняются тем рук-м функц-х подразд-й, где они закреплены по штабу.

8) Сетевые стр-ры: постоянно происходит переход к новой модели упр-я. В основе лежат интеграционные процессы, т. е. разл-е орг-ии объединяются в сетевую орг-ю, объединение осущ-ся с помощью инф-х систем, и на основе сет. орг-й создаются стратегич-е альянсы, союзы самых разных типов.

Особенности: При ней осущ-ся перенесение рыночных отношений внутрь компании (внутр. рынки).

Сети предст. собой сосредоточение фирм или специализир-х единиц, кот. координир-ся рыночными механизмами вместо командных методов.

Предпринимательские сети (союзы) называют кластерами (сообщниками, виртуальными корпорациями) каждая из входящих в орг-ю вып-ет в сети свою специфическую роль.

Каждая компания, кот. входит в эту сеть предст. собой субъект хоз-х связей и со всеми др-ми компаниями этой сети явл-ся партнерами.

Сетевая стр-ра — устойчивая, гибкая.

В сетевых образованиях акцент в упр-ии смещается с рассмотрения фирмы как самостоят-го хоз-го звена, кот. имеет свою стратегию разв-я, смещается к анализу сист. взаимодействия фирм как единого рыночного образования.

Все участники владеют рес-ми и могут заниматься разл-ми видами деят-ти.

Для разв-я сети все орг-ии могут совместно тсп-ть рес-сы, кот. принадлежат отд-м орг-ям.

СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ:

• 1. Объединяются поставщики и производители на основе долгосрочных отношений.
• 2. -||- на основе контрактных соглашений в интересах реализации какого-то проекта или производства продукции; после реш-я этих вопросов они разъединяются, могут создавать другие сети.

Особенности: усл-я формир-я сети только на добровольных началах; хорошо исп-ть в малом бизнесе, появляется возможность конкурировать на рынке с крупными орг-ми.

Мотивация деятельности в менеджменте Теории Маслоу и Герцберга.

Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. Три группы: первоначальные (кнута и пряника) содержательные — стараются определить потребности, побуждающие людей к действию процессуальные теории — анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей:

• 1)Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
• 2)Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
• 3)Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
• 4)Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
• 5)Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Они образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. не является абсолютно жесткой и строгой. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Это 2 группы факторов:

• 1)Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.
• 2)Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

• 1)Социальные потребности. Давайте такую работу, которая позволила бы им общаться. Создавайте дух единой команды. Проводите периодические совещания. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
• 2)Потребности в уважения. Предлагайте более содержательную работу. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты. Привлекайте к формулировке целей и выработке решений. Делегируйте дополнительные права и полномочия. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
• 3)Потребности в самовыражении. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности